Economia

Historias de Forbes por Daniel Gross P8

CORRIÓ EL RIESGO: JOSEPH WILSON Y LA XEROX 914

Al introducirse la 914, ya existían otras máquinas duplicadoras en el mercado. El mismo Tomás Edison había inventado un mimeógrafo, pero había que mecanografiar un documento en papel carbón, colocar dicho papel en un máquina, y sacar copias en un proceso laborioso y sucio. La situación mejoró un poco durante los años 30 con la proliferación de las imprentas offset, pero éstas eran demasiado grandes, costosas, lentas y no eran prácticas para el negocio promedio.

Un inquieto abogado de patentes lleno de imaginación cambió todo eso. Chester Carlos estaba frustrado por la forma lenta en que sacaban las fotocopias de los documentos de patentes. Carlson, de 29 años de edad y quien había estudiado física en el Instituto Tecnológico de California antes de dedicarse al derecho, empezó a experimentar con la tecnología fotográfica en 1935. En la Biblioteca Pública de Nueva York averiguó sobre un científico húngaro que utilizaba polvo y electricidad estática para duplicar fotografías. Con ayuda de Otto Kornei, físico y refugiado alemán, Carlson se dedicó la mayor parte de tres años a mezclar sustancias químicas y a probar distintos métodos y así se inventó un proceso complejo de cinco etapas utilizando cargas eléctricas, polvo y calor para crear imágenes. El 22 de octubre de 1938 probó con éxito el nuevo proceso que no requería ninguna reacción química ni tinta, y reprodujo una imagen en un pedazo de papel las palabras: “10-22-38 Astoria”

Trató de vender su descubrimiento a IBM, Kodak y RCA y fue rechazado. Finalmente el doctor R.M.Schaffert, de la división de Artes Gráficas del Instituto Batelle Memorial, una organización sin fines de lucro en Columbus, Ohio se interesó por su invento electrofotográfico. Batelle invirtió un 60% en los descubrimientos de Carlson y en 1944 Carlson empezó a desarrollar dicha tecnología.

DEL LABORATORIO AL MERCADO

En 1994 Haloid Corporation de Rochester, Nueva York, se enfrentaba a una crisis. Fue fundada en 1906 para vender papel fotográfico y abastecer a compañías como Eastman-Kodak, y había tenido un crecimiento estable durante la Segunda Guerra Mundial, pero luego de la misma, la demanda cayó y la empresa se vio en la necesidad de diversificarse. Joseph C. Wilson, nieto de uno de los fundadores de Haloid motivó a sus ejecutivos a buscar productos alternativos. John Dessauer, jefe de la División de Investigaciones e Ingeniería de Haloid, revisó cientos de publicaciones técnica y en un artículo en el “Monthly Abstract Bulletin” de Kodak, Dessauer encontró un resumen de la electrofotografía de Battelle. Dessauer y Wilson fueron a Columbus y les gustó lo que vieron. Wilson llamó a Sol Linowitz, un abogado de Rochester, que desde hacía tiempo había querido negociar con Haloid. Negociaron los derechos de la tecnología que tantas firmas grandes habían rechazado. En 1946 llegaron a un acuerdo: Haloid le pagaría a Batelle 25,000 dólares anuales, más el 8% de los ingresos obtenidos por concepto de la electrofotografía, a cambio de los derechos para desarrollar la tecnología de Carlson.

Wilson y su equipo se concentraron en objetivos a corto plazo, en 1948 inventaron la palabra “xerografía” del griego que significaba “escritura seca”. Wilson se apresuró a establecer una fecha para la primera demostración de la xerografía. El 22 de octubre de 1948, décimo aniversario del primer esfuerzo de Carlson, en esa fecha exhibieron una caja roja que producía una copia sencilla en un minuto. En 1950 negociaron nuevamente con Batelle para convertirse en los únicos con licencia, prohibiéndoles a las otras empresas el acceso a los descubrimientos de Carlson, pero en 1957 caducaba la patente básica, y Wilson aumentó la inversión en investigación y obtuvo nuevas patentes. “Si somos dueños de los derechos de las nuevas facetas de la xerografía nuestra posición será menos vulnerable”. En 1954 Linowitz, se convirtió en el vicepresidente encargado del nuevo departamento de licencias y patentes. En 1955, Haloid introdujo el Copyflo, la primera máquina xerográfica totalmente automática para copia microfilm.

LA XEROX 914

En 1947 y 1960, Haloid invirtió 75 millones de dólares – el doble de sus ganancias operativas – en la investigación, emitiendo acciones y pidiendo prestado. En 1958 cambió de nombre por Haloid-Xerox, Inc. En 1956 formó sociedad con Rank Organization, conglomerado británico que vendería productos xerográficos fuera de Norteamérica.

El 914 tenía 1,260 componentes, todos los cuales tenían que moverse armónicamente. Al oprimirse un botón, una barra de luz recorría el documento y transmitía la imagen reflejada a un tambor giratorio revestido de selenio, cargado de electricidad estática; después de ser cargado con una imagen idéntica a la imagen en el documento, el tambor rotaba por una cámara de tinta en polvo (toner) que se adhería a la imagen cargada; entonces, el tambor imprimía la imagen en el papel; y finalmente, el calor y la presión de un rodillo sellaban la imagen.

El 914 costaba 29,500 dólares, como era costoso, Wilson adoptó la estrategia de alquilar las máquinas en lugar de venderlas. Xerox estableció una tarifa mensual de 95 dólares que incluía 2000 copias gratuitas y después los clientes pagaban cuatro centavos por cada hoja extra. El 914 producía copias en papel común mientras que las demás sólo podían hacer copias en papel tratado.

El 18 de abril de 1961, sólo unas pocas semanas antes de que las acciones de la compañía empezaran a venderse en la prestigiosa Bolsa de Nueva York, los accionistas aprobaron el cambio oficial de nombre a Xerox Corporation.

La siguiente carta jugada por Xerox fue la 813, que podía hacer copias en papel de 20 x 30 centímetros y cabía encima de un escritorio.
Wilson dijo que “Los hombres de negocios deben dejar de mostrarse como comerciantes y empezar a revelarse a sí mismos como gente que se interesa por los asuntos y programas de la humanidad, como el maestro, el científico o el trabajador social”.

Como dijo Sol Linowitz en 1965: “Las patentes son nuestras entrañas, no sólo el apéndice”. En 1966 al obtener la patente número 500 relacionada con los productos xerográficos, la firma invirtió 40 millones de dólares de sus ingresos anuales de 500 millones en la investigación de nuevos productos. En 1965, la Xerox introdujo la máquina 2,400 de alto volumen (2,400 copias por hora). Al igual que la 914, la 2,400 no se compraba, se alquilaba, y las copias se pagaban con base en una escala que fluctuaba, llegando el precio a bajar hasta medio centavo por copia.

Xerox había comenzado la diversificación desde 1962 cuando ingresó al negocio de la educación con la adquisición de University Microfilms Inc. Y en los años siguientes adquirió varias editoriales educativas.

McColough reemplazó a Joseph Wilson, cuando éste renunció en 1968 y cambió las sede de Rochester, Nueva York a Stanford, Connecticut. Cuando IBM empezó a desarrollar una copiadora comercial, McColough cometió la imprudencia de competir contra ellos en el campo de las computadoras, compró la empresa Scientific Data Systems (SDS) por un valor de 900 millones de dólares en acciones, pero los mejores días de SDS eran cosa del pasado y seis años después Xerox cerró SDS, declarando toda aquella inversión como pérdida.

McColough estableció un centro de investigaciones en Silicon Valley (California) con el fin de desarrollar nuevas tecnologías de computadores. A mediados de los 70, los brillantes científicos crearon lo que pudo haber sido uno de los primeros computadores de uso personal, pero los ejecutivos optaron por no introducir la máquina. Lo que ellos abandonaron contenía la semilla que más tarde se convertiría en Apple Macintosh.

La siguiente generación de copiadoras, la 9200 tuvo un costo de producción de 300 millones de dólares y fue introducida en 1971 y produjo ventas desalentadoras.

En 1972, La Federal Trade Commission (FTC) acusó a Xerox de monopolizar ilegalmente el negocio de las copiadoras de oficina, Según FTC, Xerox acaparaba el 86% del mercado mundial, esto era injustificado pues ya las empresas japonesas como Canon, Minolta, Ricoh y Sharp habían inundado el mercado de los Estados Unidos con copiadoras más económicas. La acusación luego de tres años se llegó a un acuerdo. En 1982, Xerox bajó su participación al 41%.

David Kerns asumió la dirección de Xerox en 1977 y logró un resurgimiento. Dejando el negocio de los computadores, la compañía se concentró en las copiadoras, en 1994 tuvo ingresos por el valor de 17,800 millones de dólares equivalente al producto nacional bruto de Guatemala.
La estrategia de alquilar en vez de vender la 914 fue sumamente importante y controvertida. Joseph Wilson había visto el éxito de IBM que alquilaban máquinas para oficinas, además Xerox pudo acogerse a condiciones favorables en materia de impuestos. El código de impuestos permite a las compañías deducciones por la depreciación de máquinas y equipos de su propiedad. Como Xerox seguía siendo dueña de todas las máquinas que producía, la empresa podía amortizar el costo de toda la producción.

Aquella estrategia fue muy lucrativa, en 1967 cuando se calculaba que había en uso 190,000 máquinas, la compañía declaró equipos alquilados e inventarios relacionados por un valor de 239 millones de dólares. Así Xerox pudo aumentar su liquidez, lo que le permitió invertir aun más en investigación y nuevos productos.

De vuelta a la economía de la Gran Depresión de Krugman P7

AMOS DEL UNIVERSO: LOS FONDOS DE CUBRIMIENTO DE RIESGO Y OTROS VILLANOS

Uno de los aspectos más extraños de la crisis de los últimos años ha sido el papel prominente que han desempeñado los fondos de cubrimiento de riesgo, “hedge funds”, unas instituciones de inversión que están en capacidad de tomarse el control temporal de unos activos muy superiores a la fortuna de sus dueños. Sin ninguna duda, los fondos de cubrimiento de riesgo, tanto por sus éxitos como por sus fracasos, han sacudido a los mercados mundiales, y por lo menos en unos pocos casos, el especulador malvado ha reaparecido en el escenario.

Los fondos de cubrimiento de riesgo no cubren. En efecto, hacen más o menos lo contrario. Hedge según el diccionario Webster´s significa “tratar de evitar o disminuir las pérdidas realizando apuestas, inversiones y otras operaciones que hagan contrapeso entre sí”. Es decir, se cubre uno con el fin de asegurarse de que las fluctuaciones del mercado no afecten la riqueza propia.

Lo que, por el contrario, hacen los fondos de cubrimiento es precisamente sacarle el mayor provecho a las fluctuaciones del mercado. La manera típica en que hacen esto es apostarle a algunos activos al corto plazo, es decir, prometer su entrega a un precio fijo en alguna fecha futura, y otros al largo plazo. Las ganancias ocurren si el precio de los activos a corto plazo cae (de tal manera que se pueden entregar más baratos) o si los que se compran suben, o ambas cosas.

La buena noticia acerca de esta clase de juego financiero es que puede arrojar rendimientos muy altos para los inversionistas del fondo de cubrimiento. La razón es que el fondo puede tomar posiciones más grandes que el dinero que los dueños pusieron, pues compra sus posiciones “largas” principalmente con el efectivo recaudado al crear sus posiciones “cortas”. En efecto la única razón por el cual necesita tener un capital es para convencer a la contraparte de sus activos cortos de que en efecto podrá cumplir sus promesas. Algunos fondos de cubrimiento de riesgo con buena reputación han podido tomar posiciones cien veces el tamaño del capital de sus dueños. Ello significa que una subida del 1% en el precio de sus activos, o una caída equivalente en el precio de sus deudas, duplica el capital.

La mala noticia, claro, es que los fondos de cubrimiento pueden perder dinero muy eficientemente. Unos movimientos del mercado que pudieran no parecerles muy grandes a unos inversionistas normales rápidamente pueden hacer desaparecer el capital de un fondo de cubrimiento, o por lo menos hacerle perder sus activos cortos, es decir, inducir a quienes le prestaron acciones u otros activos a exigir su devolución.

Los reguladores dejaban en completa libertad a los fondos de cubrimiento, una razón era que los mismos inversionistas no parecían necesitar protección, pues tenían una inversión mínima grande (algunos de diez millones de dólares), así que los inversionistas eran muy ricos que se suponía podían cuidarse a sí mismos. Los fondos operaban en “paraísos fiscales” para librarse de molestas interferencias.

LA LEYENDA DE GEORGE SOROS

George Soros, un refugiado húngaro convertido en empresario norteamericano, fundó su Fondo Quantum en 1969. En 1992 ya era multimillonario, famoso como el “inversionista más grande del mundo” y alabado por la generosidad y creatividad de sus actividades filantrópicas. Soros salió en busca de un golpe de publicidad para sí mismo y lo encontró en el verano de 1990. En ese momento Gran Bretaña había ingresado al mecanismo de la tasa de cambio (ERM – Exchange Rate Mechanism) del Sistema Monetario Europeo, establecido con el propósito de que fuera una estación intermedia en la ruta de una moneda única europea. Ante la ausencia todavía de un Banco Central Europeo, en la práctica todos seguían la política monetaria del Bundesbank alemán, pero Alemania estaba en un lugar diferente del resto de Europa; con la reciente unificación estaba obligada a gastar grandes sumas en el intento de reconstruir Alemania Oriental, temiendo que este gasto fuera inflacionario, el Bundesbank mantuvo unas altas tasas de interés para evitar que su propia economía se recalentara. Entre tanto, Gran Bretaña que ingresó al ERM a una tasa muy alta estaba en una recesión profunda, era una situación para una crisis de la moneda y Soros decidió no sólo apostarle a esa crisis sino provocarla. La mecánica de la apuesta era conceptualmente simple aunque los detalles extremadamente complejos. La primera etapa tenía que ser de bajo perfil, casi secreta, mientras que el Fondo Quantum calladamente establecía líneas de crédito que le permitieran tomar prestados cerca de 15 mil millones de dólares en libras esterlinas y convertir esa suma en dólares. Luego, cuando el fondo estuviera sustancialmente largo en dólares y corto en libras, el ataque tenía que hacerse ruidoso: Soros sería tan ostentoso como fuera posible, vendería sus libras a corto plazo y daría entrevistas a los periódicos financieros declarando su creencia de que la libra pronto sería devaluada, etc. Si todo salía bien esto generaría una corrida de la libra por parte de otros inversionistas, una corrida que forzaría al gobierno británico a rendirse y devaluar.

Funcionó. Soros comenzó su ataque de alto perfil a la libra en agosto, En cuestión de semanas Gran Bretaña había gastado 50 mil millones de dólares en los mercados de moneda extranjera defendiendo la libra sin ningún éxito. A mediados de setiembre el gobierno elevó las tasas de interés para defender la moneda, pero esto resultó políticamente inaceptable. Sólo tres días después Gran Bretaña se retiró del ERM y la libra se dejó flotar. Y Soros no sólo ganó aproximadamente mil millones de dólares en ganancias de capital sino que se convirtió quizás en el especulador más famoso de todos los tiempos.

¿Les hizo Soros algún daño a sus víctimas? La caída de la libra no creó una crisis económica: la moneda espontáneamente se estabilizó cerca de 15%. Libre de la necesidad de apoyar la libra, el gobierno británico pudo reducir las tasas de interés, pronto llevó a una fuerte recuperación de la economía británica que en pocos años había reducido el desempleo a niveles que sus vecinos consideraban inalcanzables.

EL ATAQUE SOBRE HONG KONG

Entre agosto y septiembre de 1998 cuentan la historia que un pequeño grupo de fondos de cubrimiento de riesgo – de Soros y Julian Robertson – comenzó un “juego doble” contra Hong Kong. Vendieron acciones de Hong Kong a corto plazo, es decir, tomaron prestadas acciones y las vendieron por dólares de Hong Kong (prometiendo a sus dueños que las comprarían e nuevo y se las devolverían con, por supuesto, una “cuota de arrendamiento” por el uso de las acciones en ese tiempo). Luego vendieron esos dólares de Hong Kong por dólares norteamericanos. De hecho, estaban apostando a que una de dos cosas iba a suceder. O el dólar de Hong Kong sería devaluado, con lo que ganarían mucho dinero gracias a su especulación de divisas, o la Autoridad Monetaria de Hong Kong defendería su moneda elevando las tasas de interés, lo cual deprimiría el mercado bursátil de tal manera que ganarían dinero con su posición a corto plazo en el mercado de acciones.

Algunos ven la sombra de un complot aún más amplio. Los Cuatro de Hong Kong (o Cinco, o los que sean) estaban jugando otras partidas al mismo tiempo. Estaban jugando con el yen al corto plazo (porque las tasas de interés en Japón estaban bajas y pensaban que el yen bien podría derrumbarse junto con el dólar de Hong Kong) y también con dólares australianos, dólares canadienses, etc. Y también se convirtieron en grandes y ostentosos vendedores de algunas de estas monedas. Se podría pensar que Hong Kong era apenas la pieza central de una partida contra buena parte del Asia del Pacífico, es más, muy probablemente la conspiración de mercado más grande de todos los tiempos, cerca de 30 mil millones de dólares.

Inesperadamente, Hong Kong luchó para defenderse. El arma principal en esa lucha fue un uso novedoso y no convencional de los fondos de la Autoridad Monetaria de Hong Kong. La Autoridad tenía enormes recursos. Recuérdese, Hong Kong tiene una junta monetaria de manera que cada 7.8 dólares de Hong Kong en circulación están respaldados en reservas por un dólar de Estados Unidos, pero resulta que la Autoridad había guardado muchos más dólares de los que necesitaba para ese propósito ¿Cómo podía utilizarse esta fortuna en contra de los fondos de cubrimiento de riesgo? Pues bien, usándola para comprar acciones locales de tal manera que sus precios subieran y haciendo que los fondos de cubrimiento, que habían vendido esas acciones al corto plazo, perdieran dinero. Por supuesto que para ser efectivas, esas compras tenía que ser a gran escala, comparables o aun mayores que las ventas a corto plazo de los fondos. Pero las autoridades ciertamente tenían los recursos para hacer dichas compras.

¿Por qué, entonces, los fondos de cubrimiento no esperaban esta respuesta? Porque no pensaron que el gobierno de Hong Kong estuviera dispuesto a arriesgarse a la reacción inevitable de los conservadores horrorizados de que semejante ejemplo de mercado libre intentara manipular los precios del mercado. Las acciones del gobierno eran “locas” rugió Milton Friedman. La Fundación Heritage formalmente le retiró a la ciudad-estado la designación de bastión de la libertad económica. Noticias de prensa compararon a Hong Kong con Malasia, que acababa de imponer controles draconianos al capital. El ministro de Finanzas Donald Tsang comenzó a viajar por el mundo tratando de explicar las medias a los inversionistas y para asegurarles que su gobierno seguía estando tan a favor del capitalismo como siempre.

El gobierno elevó su apuesta inicial e instituyó nuevas reglas que restringían las ventas a corto plazo, obligando así a los inversionistas de Hong Kong que habían arrendado sus acciones a reclamarlas. Esto obligó a los fondos de cubrimiento a deshacerse de sus posiciones, pero surgieron nuevos alaridos de indignación. Y luego todo el asunto se desvaneció por una serie de acontecimientos que obligaron a los fondos a restringir sus actividades.

LA ECONOMÍA PONTEMKIN

Este término se utiliza para referirse a unos escenarios aparentemente felices que en realidad no son sino fachadas sin ninguna relación con lo que hay detrás de ellos. Nadie ha encontrado la transición del socialismo al capitalismo, pero para Rusia fue más difícil que para la mayoría. Boris Yeltsin hizo de Rusia una democracia, al menos por el momento, pero también la convirtió en una cleptocracia, un gobierno de ladrones, unos oligarcas que se ha apropiado en buena medida del programa de “privatización” del país. Al menos se esperaba que lo iban a convertir en un negocio rentable, pero en cambio han actuado como saqueadores de corto plazo, extrayendo lo que pueden y luego enviando el dinero fuera del país. En años recientes Rusia ha tenido consistentemente “excedentes” comerciales enormes a medida que las ganancias de las exportaciones se utilizan, no para pagar importaciones sino para abrir cuentas bancarias en el exterior. Los oligarcas, los únicos rusos que realmente podrían pagar más impuestos, decidieron no hacerlo, dejando al gobierno en una crisis fiscal permanentemente y obligándolo a tomar prestado dinero a unas tasas de usura cada vez más grandes.

Pero Rusia tiene al menos una ventaja: como heredera de la Unión Soviética todavía tiene un enorme arsenal de armas nucleares. No ha amenazado con venderlas al mejor postor pero el riesgo de que lo haga ha condicionado la política occidental. El gobierno de Estados Unidos ha intimidado al FMI para prestarle dinero a Rusia para darles tiempo a los planes de estabilización que de alguna manera no se materializan. Esto estimuló a inversionistas empedernidos a tomar un riesgo e invertir en Rusia. Todos sabían que el rublo bien podría ser devaluado o que simplemente dejaría de pagar sus deudas, pues estaba pagando intereses extremadamente altos, que llegaron al 150%, la apuesta era atractiva para los inversionistas con una alta tolerancia al riesgo, como los fondos de cubrimiento.

En el verano de 1998 la situación financiera de Rusia se deterioró y en agosto George Soros sugirió públicamente que Rusia devaluara el rublo y que luego estableciera una junta monetaria. Sus comentarios desataron una corrida monetaria, una devaluación al estilo mexicano y una moratoria de la deuda. A Occidente aparentemente se le había acabado la paciencia: esta vez no hubo rescate. De repente los derechos sobre Rusia podían venderse a sólo un fracción de su valor nominal, y miles de millones de dólares se perdieron.

EL PÁNICO DE 1998

Los fondos de cubrimiento de riesgo por explotar oportunidades de ganancias cada vez más estrechas había creado una especie de máquina capaz de producir catástrofes financieras. Los fondos de cubrimiento habían sido tan asiduos negociando prima de liquidez y riesgo que para muchos activos ilíquidos los fondos “eran” el mercado.

Por suerte la Reserva Federal diseñó el rescate de la más famosa de las víctimas entre los fondos de cubrimiento, el Long Term Capital Managment (LTCM), con sede en Connecticut.

Los administradores de LTCM son tipos modernos: “nerds” eruditos que utilizan fórmulas y computadores para burlarse del mercado. Ellos creían que estudiando cuidadosamente las correlaciones históricas entre los activos, podrían construir portafolios ingeniosos, algunos activos a largo plazo, otros a corto plazo, que dieran grandes rendimientos con mucho menos riesgo del que la gente imaginaba. Luego los mercados se enloquecieron. Todavía no está claro si las pérdidas que LTCM sufrió fueron el resultado de un choque que ocurre una sola vez en la vida o si los modelos de computador que se usaron fueron ingenuos en no admitir una gran perturbación del mercado ocasional.

Algo tenía que hacerse. Al final no se necesitó dinero del público: la Reserva Federal de Nueva York pudo convencer a un grupo de inversionistas para que asumieran el control mayoritario de LTCM a cambio de una inyección de efectivo que se necesitaba desesperadamente. Y resultó entonces que una vez los mercados se calmaron de nuevo, los bancos terminaron haciendo un muy buen negocio.

Sin embargo, la crisis aún no se superaba, la gente comenzó a establecer una analogía entre la crisis financiera y las corridas bancarias que hundieron a Estados Unidos durante la Gran Depresión.

Alan Greenspan redujo un cuarto de punto adicional el 15 de octubre y milagrosamente los mercados reaccionaron. Cuando la Reserva Federal redujo los intereses una vez más en su siguiente reunión el pánico se convirtió en euforia. A finales de 1998 todas las primas inusuales habían desaparecido y la bolsa de valores una vez más estaba batiendo nuevos récords.

Guía para invertir de Kiyosaki (cap 37)

CUARTA ETAPA
¿QUIEN ES UN INVERSIONISTA SOFISTICADO?

Capitulo 37: ¿cómo piensa un inversionista sofisticado?

Un inversionista sofisticado es un inversionista que comprende cada uno de los diez controles del inversionistas

* Control del inversionista Nº1: El control sobre uno mismo - "No es la inversión la que es riesgosa, es el inversionista quien es riesgoso". En la escuela nos ensañaron que sólo había una respuesta correcta en cambio el inversionista sofisticado sabe que existen múltiple respuestas correctas, que el mejor aprendizaje proviene de cometer errores y la educación financiera es esencial para tener éxito.

* Control del inversionista Nº2: El control sobre la relación ingreso-gasto y la relación activo-pasivo - Saber los tres patrones de flujo de efectivo

a. Los pobres gastan cada centavo que ganan, no tienen activos y no tienen deuda
b. Los individuos de clase media acumulan más deuda conforme tienen más éxito. Gastan su ingreso por salario en gastos corrientes y después en el pago de su deuda personal. Conforme se incrementa su ingreso, también lo hace su deuda personal. A esto se llama "la carrera de la rata"
c. Los ricos hacen que sus activos trabajen para ellos, han obtenido el control sobre sus gastos y se concentran en adquirir o crear activos, sus negocios pagan la mayor parte de sus gastos y tienen pocos pasivos, si es que tienen alguno.

* Control del inversionista Nº3: El control sobre la administración de la inversión - Las aptitudes aprendidas durante la creación de un negocio exitoso utilizando el triángulo D-I son esenciales para este inversionista. Si la administración parece ser competente el inversionista está más cómodo al invertir sus recursos.

* Control del inversionista Nº4: El control sobre los impuestos - Usa sus conocimientos sobre leyes fiscales para reducir la cantidad de impuestos que paga, así como diferir más el pago de impuestos.

* Control del inversionista Nº5: El control sobre cuando comprar y cuando vender - El inversionista sofisticado conoce la manera de ganar dinero en un mercado a la alza como en un mercado a la baja.

* Control del inversionista Nº6: El control sobre las transacciones de valores - El inversionista sofisticado que actúa como inversionista interno puede dirigir la manera en que se gasta o amplía la inversión. Como inversionista externo en otras compañías, el inversionistas sofisticado da seguimiento cuidadoso al desempeño de sus inversiones y dirige a su corredor para comprar o vender.

* Control del inversionista Nº7: El control sobre E-O-C (entidad, oportunidad, características) - Para tener control sobre la entidad, la oportunidad y las características de su ingreso, necesita comprender la legislación corporativa, fiscal y de seguridad.

* Control del inversionista Nº8: El control sobre los términos y condiciones de los contratos - Esto ocurre cuando el inversionista se encuentra al interior de la inversión , por ejemplo cuando transfiero la venta de varias de mis casas pequeñas para comprar un pequeño edificio de apartamentos, estoy utilizando el articulo 1031 del Código Fiscal de Estados Unidos que permite transferir ganancias. No tengo que pagar ningún impuesto sobre la venta porque controlé los términos y las condiciones de los acuerdos.

* Control del inversionista Nº9: El control sobre el acceso a la información - Como inversionista interno, el inversionista sofisticado tiene el control sobre el acceso a la información, pero se necesita comprender los requisitos legales impuestos por la SEC

* Control del inversionista Nº10: El control sobre la devolución de lo recibido, la filantropía y la predistribución de la riqueza - El inversionista sofisticado reconoce la responsabilidad social que viene con la riqueza y por ello devuelve algo a la sociedad. Esto puede ser mediante las donaciones de caridad y la filantropía. Otra forma puede ser mediante el capitalismo, al crear empleos y hacer crecer la economía.

CASO 1
James y Cathy son propietarios ausentes de un restaurante. El restaurante es operado como negocio de propietario único, James y Cathy no tienen hijos, el ingreso neto del restaurante es de 60,000 dólares, James y Cathy tienen un juego de estados financieros

CASO 2
James y Cathy se reúnen con sus asesores financieros y fiscales para estructurar su negocio con el fin de optimizar el flujo de efectivo y reducir la cantidad que deben pagar en impuestos.

James y Cathy son dueños de dos corporaciones, una es dueña del restaurantes y la otra es dueña del edificio donde se ubica el restaurante.
James es el gerente general de ambas corporaciones. James tienen dos hijos, James y Cathy tienen tres juegos de estados financieros que tienen efectos sobre su posición financiera. ¿Cómo se beneficiaron James y Cathy del consejo de sus asesores financieros y fiscales?
Al crear esta estructura de dos corporaciones:

1. James y Cathy pueden convertir algunos gastos personales en legítimos gstos de negocio (seguro de salud, gastos legales y de contabilidad, gastos de educación, y una deducción sobre la oficina en la casa y el auto)
2. Fueron capaces de reducir la cantidad total que pagan por impuestos en 7,885 dólares.
3. Fueron capaces de colocar 12,000 dólares en un fondo para el retiro.
4. Tanto en el punto 2 como el 3 fueron posibles a pesar de que redujeron su ingreso personal a cero
5. Han protegido sus activos personales al colocar las operaciones de su negocio en corporaciones; James es dueño de 100% de una de ellas y Cathy posee 100% de la otra.

Tus gastos van hacia donde tienes control. En este caso, tu negocio de restaurante paga su renta a tu compañía inmobiliaria

Estás transfiriendo el ingreso ganado de tu negocio de restaurante y lo conviertes eningreso pasivo de tu compañía inmobiliaria. En otras palabras, te estás pagando a ti mismo.

Historias de Forbes por Daniel Gross P7

RAY KROC, MC DONALD´S Y LA INDUSTRIA DE LAS COMIDAS RÀPIDAS

Maurice y Richard McDonald habían salido de New Hampshire en 1930 a buscar fortuna en Hollywood. Sin éxito, los dos hermanos terminaron como propietarios de un restaurante “drive-in” en San Bernardino, un polvoriento sitio 88 kilómetros al este de Los Ángeles.

Mientras que la mayoría de restaurantes compraban uno o dos mezcladores múltiples Prince Castle – que mezclaban cinco malteadas a la vez – los McDonald habían comprado ocho.

En 1954, Ray Kroc, un vendedor de máquinas para hacer leche malteada, de cincuenta y dos años de edad, visitó su restaurante y empezó a imaginarse toda una nueva industria: las comidas rápidas.

Ofrecían un menú de 9 platos de hamburguesas, papas a la francesa, malteadas y pasteles – eliminaron los asientos y utilizaban utensilios de papel y de plástico en lugar de vasos de vidrios y loza. También desarrollaron una rudimentaria línea de montaje, la que les permitía despachar un pedido en sesenta segundos. Y los precios eran increíblemente bajos: hamburguesas de 15 centavos y papas de 10 centavos.

Kroc había visto su destino. En 1906 su padre había llevado al pequeño Raymond de cuatro años donde un frenólogo –un practicante de “medicina” del siglo XIX que adivinaba las tendencias de carácter de las personas a partir de la forma y el tamaño de la cabeza. Después de examinar los chichones del niño, el experto pronosticó que trabajaría en la industria de los alimentos.

Kroc les hizo a los hermanos McDonald : “¿Por qué no abren una serie de sucursales como ésta?, los hermanos dijeron que habían vendido franquicias en Phoenix y Sacramento por muy poco dinero, y que las ganancias habían sido pequeñas. En el fondo eran negociantes indiferentes, satisfechos con los 100,000 dólares que ganaban anualmente y sin la determinación de invertirle energía a construir una cadena. Kroc los convenció para vender franquicias por el bajísimo precio de 950 dólares. A cambio se quedaría con el 1.4% de todas las ventas y les daría a los hermanos el 0.5%. Como las franquicias retribuían tan poco dinero el progenitor de la compañía ganaba muy poco dinero.

Kroc empezó armando el primer eslabón, un modelo experimental en Des Plaines, Illinois en las afueras de Chicago, fue inaugurado el 15 e abril de 1955. Para construir una cadena, él sabía que era necesario imponer disciplina, refinar procedimientos operativos estandarizados y convertirlos en procesos fácilmente replicables. Kroc sabía que no era el único en el esfuerzo de construir una cadena, en 1955 operaban Tastee-Freez, Big Boy y el primer Burger King inaugurado en Miami.

Kroc pensaba que las franquicias eran para establecer socios en el negocio, no simplemente clientes. Mi idea es que tenía que ayudarle al operador individual a lograr el éxito. Su éxito garantizaría el mío. En lugar de simplemente otorgar franquicias con recetas para malteadas y helados, Kroc quería venderles a sus socios un sistema de operaciones, le puso una marca a un servicio.

Hacia 1958 ya había vendido 79 franquicias a sus compañeros de golf en el club, y otros respondieron a los anuncios que publicó en los diarios. Uno de ellos fue Fred Turner, de 23 años de edad, a quien Kroc había contratado en 1955 como cocinero de hamburguesas, y muy pronto se convirtió en su favorito, lo llevó a la oficina principal junto su secretaria June Martino, y Harry Sonneborn, antiguo ejecutivo de finanzas de Tastee-Freez.

Incapaz de aumentarles el salario a trabajadores valiosos como Martino y Sonneborn, Kroc les pagó con el 30% de la compañía. Luego redujo aún más su tenencia al cederles el 22% de las acciones a dos compañías aseguradoras a cambio de un préstamo de 1.5 millones de dólares de 1961

Kroc necesitaba conseguir muchísimo dinero - 2.7 millones de dólares – para comprarles todo a los hermanos McDonald. Sus relaciones con ellos eran motivo de irritación constante, pues no cumplían las exigencias de McDonald´s en las franquicias vendidas en California. Peor aún, los MacDonald se tomaron la libertad de venderle una franquicia a la competencia en el condado de Cook, Illinois, su territorio de origen. Desesperado, en 1961 hipotecó de nuevo el futuro de la empresa. Un administrador de capitales de Nueva York, le consiguió un préstamo por 2.7 millones de dólares.

Endeudado Kroc enfrentó el dilema de no poder expandirse. Harry Sonneborn se le ocurrió una solución. Pensó que McDonald´s podía ganar dinero alquilando o comprando sitios potenciales para restaurantes para luego subarrendarlos a las franquicias, inicialmente con un 2’% de ganancia, y luego con un 40%. Con este plan, McDonald´s buscaría los sitios y firmaría contratos por 20 años a una tasa fija. Las franquicias le pagarían a McDonald´s, bien fuese una tarifa mínima, o un porcentaje sobre las ventas, el que resultase mayor. A medida que las ventas y los precios aumentaban con los años, la compañía recolectaba más alquiler mientras que sus costos permanecían prácticamente constantes.

Con la idea de Sonneborn, Kroc formó una subsidiaria en 1956, la Corporación de Franquicias de Bienes Raíces, y puso en práctica la nueva estrategia. En esa época los bienes inmuebles ubicados en caminos bien transitados eran abundantes y poco costosos; y en poco tiempo esta operación fue una contribución considerable para McDonald´s. Como arrendador, Kroc podía diseñar los documentos legales que le garantizaban el control futuro; y con el alquiler, que obligaba a los arrendatarios a cumplir con la política corporativa, aseguraba que el aspecto, ambiente y el sabor de McDonald´s fuesen idénticos en Bangor, Maine o Butte, Montana.

Lanzó un programa de entrenamiento en 1961 llamado luego la Universidad de la Hamburguesa en uno de sus restaurantes en Elk Grove Village, Illinois. Kroc construyó un sistema que requería que todos sus miembros siguieran normas de tipos corporativo, pero que a la vez los premiaba por expresar su creatividad individual.

A finales de los años 50, McDonald´s no tenía estrategia publicitaria alguna, dos franquicias de Washington DC, decidieron atraer a los niños con una función circense de payasos, luego contrataron a un famoso anunciador de la televisión, Willard Scott, para que diseñara un personaje de payaso para los avisos locales. Así nació uno de los íconos más perdurables de la publicidad: Ronald McDonald.

En 1965 ya había en funcionamiento 1,000 Kentucky Fried Chicken, 325 Burger Chef y 100 Burger King. Estas cadenas crecieron velozmente en los años 60, en tal ambiente quedarse quieto significaba encogerse. Además de inaugurar restaurantes, McDonald´s le agrego una nueva arma: publicidad a nivel nacional. En 1967, McDonald´s gastó 2.3 millones de dólares – alrededor de 1% de sus ventas – en su primera campaña nacional de publicidad, la más alta para una cadena de comidas.

Jim Delligatti, un operador de Pittsburgh que buscaba aumentar las ventas, comenzó a ensayar una hamburguesa doble que llamó Big Mac. McDonald´s introdujo en la cadena en 1967 y desde entonces ha sido el producto bandera de la firma.

En 1972 con acciones que llegaban a los 500 millones de dólares, Kroc adquirió algunos “adornos” como una casa en Beverly Hills, una mansión en la florida, y el club de béisbol Los Padres de San Diego. Pero Kroc siguió siendo un hombre sencillo de corazón.

McDonald´s miró mercados extranjeros y comenzó por invadir Japón y Alemania en 1971. En 1977 inauguró su restaurante número 3,000 en Londres. Llegó a convertirse en símbolo empresarial de los Estados Unidos. Cuando Kroc se retiró en 1968 le cedió el puesto a Fred Turner. Murió los 81 años, En 1985, cuando el valor de los bienes inmuebles de McDonald´s de 4,160 millones de dólares sobrepasó al de Sears, la Bolsa de Valores de Nueva York incluyó a McDonald´s en el Dow Jones.

Una de las claves para el crecimiento contínuo es su expansión internacional. Con operadores en más de 75 países, Mc Donald´s inaugura una tercera parte de sus restaurantes fuera de Estados Unidos. En los años 90 las ventas internacionales sobrepasaron las ventas locales.

Hoy, las compañías que distribuyen pizza, trabajan con seguros o venden juguetes se benefician de los sistemas pioneros de Ray Kroc. En la medida en que tales operaciones mantengan el control de calidad y conserven la satisfacción de los clientes, las utilidades fluirán.

De vuelta a la economía de la Gran Depresión de Krugman P6

EL JUEGO DE LA CONFIANZA

En diciembre de 1930, justo cuando comenzaba a ser obvio que no se trataba de una recesión normal, John Maynard Keynes intentó explicarle las causas de la caída al público en general: “Tenemos problemas con el alternador”, declaró
En una época en que los intelectuales del mundo estaban convencidos de que el capitalismo era un sistema fallido y que sólo pasándose a una economía planificada desde el centro Occidente podría salir de la Gran Depresión, Keynes estaba diciendo que el capitalismo no estaba condenado, que una clase de intervención muy limitada, una intervención que dejaría intactas la propiedad privada y la toma de decisiones privadas, era todo lo que se necesitaba para hacer que el sistema funcionara.
Pero lo que restauró la fe en los mercados libres no fue la recuperación de la depresión sino la seguridad de que la intervención macroeconómica (la reducción de los intereses o el aumento de los déficit presupuestales para combatir las recesiones) podría mantener más o menos estable, y con más o menos pleno empleo, a una economía de libre mercado. En efecto, el capitalismo y sus economistas hicieron un pacto con el público: en adelante no habrá problemas con los mercados libres pues sabemos lo suficiente para evitar las grandes depresiones. Este pacto fue llamado “la síntesis neoclásica” según Paul Samuelson, o “acuerdo keynesiano” como se conoce hoy.

¿Por qué estos hombres tan inteligentes defendieron unas políticas en los mercados emergentes que no hubiesen aplicado a sus mismos países? Temor a los especuladores, dentro del contexto del dilema del dinero internacional.

Existen tres “regímenes monetarios”, cada uno de los cuales tenía un serio defecto. Podrían optar por mantener una política monetaria independiente y dejar que la tasa de cambio fluctuara como quisiera. Esto los dejaba libres para combatir las recesiones, pero introdujo una incertidumbre inquietante en los negocios. Podrían fijar el valor de la tasa de cambio e intentar convencer a los mercados de que nunca devaluarían. Esto haría que el ámbito de los negocios fuera más simple y seguro, pero planteaba de nuevo el problema de una sola política monetaria para todos los tamaños. O podrían seguir manteniendo la meta ajustable, esto es, fijar la tasa de cambio pero conservar la opción de cambiarla. Sin embargo esto sólo funcionaría si se mantiene los controles al movimiento de capitales, los cuales son difíciles de hacer cumplir, significan mayores costos para los negocios y, como cualquier prohibición de transacciones potencialmente rentables, se pueden convertir en una fuente de corrupción.

Hay tres cosas que los administradores macroeconómicos quieren para sus economías. Quieren discreción en la política monetaria con el fin de poder enfrentarse a las recesiones y controlar la inflación. Quieren tasas de cambio estables para que los negocios no estén enfrentados a demasiada incertidumbre. Y quieren dejar en libertad a los negocios internacionales – en particular, que la gente pueda intercambiar divisas cuando quiera – con el fin de no entrometerse en el camino del sector privado.

Los países no pueden hacer realidad los tres deseos; si les va bien consiguen dos. Pueden renunciar a la estabilidad de la tasa de cambio. Esto significa adoptar una tasa de cambio flotante como Estados Unidos o Australia. Pueden renunciar a una política monetaria discrecional, lo que significa fijar la tasa de cambio, como ha hecho Argentina, e incluso renunciar a una moneda propia, como los países de Europa continental. O pueden renunciar al principio de los mercados completamente libres e imponer controles de capital. Esto fue lo que hicieron la mayoría de los países entre los años cuarenta y sesenta, y lo que hoy hacen China y Malasia.

¿Cuál de estas tres opciones imperfectas es la mejor? Estados Unidos tiene características especiales que le permiten vivir con una sola moneda, en particular, que los trabajadores pueden trasladarse rápidamente, de una región deprimida a una en auge, de manera que la misma política monetaria más o menos les sirve a todos. La introducción del euro en Europa es bastante controvertida, aunque las economías europeas más importantes son bastantes similares entre sí, y tienen vínculos muy estrechos, como Francia y Alemania. Los controles al capital que permitieron a los países avanzados combinar tasas de cambio fijas con políticas keynesianas durante la primera generación de la posguerra hoy están desprestigiados. El problema fundamental con estos controles es que la distinción entre transacción internacionales “buenas” y “malas” es difícil de hacer. Con lo cual sólo queda la opción de las tasas de cambio de libre fluctuación, la menor de los tres males.

EL ESTÀNDAR DOBLE

Australia pudo evitar caer en la catástrofe económica de sus vecinos al dejar caer su moneda, que finalmente se reguló a sí misma, pero ¿por qué no pudieron hacer lo mismo Indonesia y Corea del Sur?

Hay una especie de estándar doble que es reforzado por los mercados. Ciertamente las tasas de cambio flotantes sí funcionan en países del primer mundo como Canadá, Gran Bretaña y Estados Unidos, porque los mercados están dispuestos a darles a esos países el beneficio de la duda. Pero desde 1994, un país del Tercer Mundo tras otro, México, Tailandia, Indonesia y Corea y , más recientemente Brasil, ha descubierto que no puede esperar el mismo tratamiento. Una y otra vez, los intentos de llevar a cabo devaluaciones moderadas han llevado a un colapso dramático en la confianza.

EL JUEGO DE LA CONFIANZA

En el verano de 1998 Brasil ya estaba experimentando una desaceleración económica; el desempleo crecía, mientras que la inflación, la enfermedad tradicional de Brasil, le había cedido el paso a la estabilidad de precios, tanto que algunos estaban incluso hablando de deflación. Luego, el colapso de la reforma económica en Rusia desató un ataque sobre el real de Brasil ¿Por qué? Y Brasil acudió a Estados Unidos a pedir ayuda. La respuesta: mayores impuestos, reducción en el gasto del gobierno y una continuidad de las altísimas tasas de interés (50%) lo que llevó al país a una horrible recesión durante 1999.¿Por qué, sesenta años después de Keynes, era una buena idea romper con el acuerdo keynesiano? La respuesta está en el doble estándar y en la necesidad percibida de ganarse la confianza del mercado a cualquier costo.

¿Empeoró el FMI las cosas?
Cuando al FMI se le solicitó que entrara en Tailandia, Indonesia y Corea, rápidamente exigió que esos países practicaran austeridad fiscal, elevaran los impuestos y redujeran el gasto con el fin de evitar déficit presupuestales más grandes. Pero en Asia nadie consideraba al déficit presupuestario como un problema. En los países que se cumplieron provocó una recesión y en los que no, alimentó un pánico del mercado.

El FMI exigió una reforma “estructural”, cambios más allá de la política monetaria y fiscal , como exigir que Indonesia eliminara la práctica de concederles a los amigotes del presidente monopolios lucrativos parecían tener poco o nada que ver con el mandato del FMI.

En Asia se les dijo que elevaran las tasas de interés, inicialmente a niveles muy altos, en un intento de persuadir a los inversionistas de mantener su dinero donde estaba. Algunos críticos del FMI como Jeffrey Sachs de la Universidad de Harvard, dicen que esto fue una gran equivocación, los países asiáticos habrían podido actuar como Australia y deberían haberlo hecho, simplemente dejando que sus monedas cayeran hasta que comenzara a parecerles baratas a los inversionistas, y que si hubieran hecho eso, la gran recesión nunca habría ocurrido.

Sachs dice que si los gobiernos no hubieran elevado las tasas de interés, habrían evitado alimentar el pánico financiero

Pensar bien, sentirse bien de Walter Riso (P3)

ESQUEMAS SALUDABLES
Reflexiones sobre el arte del buen vivir

Nuestra cultura gira alrededor de las tres “p”, Poder, Prestigio y Posición.

Según Fromm, el modo del “ser” se diferencia del modo “tener” en que el primero nos hace crecer porque está a favor de la vida y la vivacidad, mientras que el segundo está al servicio del egocentrismo.

En uno de sus sermones “Los pobres de espíritu”, Eckhart propone “vaciarse” de todas las necesidades. No reniega del “tener” en sí, sino del “apego” a lo que tenemos.

“Un hombre pobre, es aquél que no “quiere” nada, no “sabe” nada y no “tiene” nada.”

a. No querer nada: en el sentido de no codiciar, tal como sostenía Buda.
b. No saber nada: no aferrarse al conocimiento como una forma de exacerbar el ego
c. No tener nada: estar libre de las cosas y disminuir las necesidades que tenemos.

La “pobreza interior” que pregona Eckhart, no es otra cosa que la “independencia radical” de las posesiones, la autonomía psicológica respecto de ellas.

Insisto: vivir bien es un placer y sería estúpido renunciar a ello, pero si la autoestima comienza a ser proporcional al tamaño de la chequera, la cosa se complica.

SABIDURÍA MÁS QUE ERUDICIÓN

Erudición: Vasto conocimiento de los documentos relativos a una ciencia
Sabiduría: Prudencia en la vida y los negocios.

“El saber de unos principios prácticos no es sabiduría práctica. Ésta ya lo dijo Aristóteles, se adquiere con la experiencia y con los años, a fuerza de ensayar y equivocarse, a fuerza de confrontar opiniones diferentes”.

“Quien entiende un fenómenos perfectamente es capaz de explicarlo y hacerlo asequible al público sin tener que recurrir a tanta cháchara”.

EL OTRO COMO SUJETO: ÉTICA MÁS QUE MORAL

El egocentrismo es la actitud por la cual descarto de cuajo cualquier punto de vista distinto al mío. Cuando tenemos el narcisismo agudizado, nos sorprendemos de que la gente no esté de acuerdo con lo que pensamos.

Una forma de maltratar al prójimo es no considerarlo un interlocutor válido. Te “cosifico” en tanto no te reconozco como “sujeto”, como un ser pensante con voz y voto. Aceptar la otro como un “sujeto válido” es mirarlo como “un fin en sí mismo”, como alguien que merece respeto y tiene derechos, así no estemos de acuerdo.

Umberto Eco afirmaba que la ética comienza cuando los demás entran en escena, es decir, cuando nos vemos “obligados” a defender y fundamentar las propias decisiones bajo la mirada ajena. Ser ético es descentrarse y ponerse en los zapatos del otro.

Esta identificación con el prójimo no sólo humaniza al interlocutor que tienes al frente sino que te humaniza a ti, en tanto asumes la responsabilidad de sustentar tus posiciones ante los demás. Su pregunta es: “¿Cómo he de vivir?”

¿Y la moral? Ella nos dice cómo debemos comportarnos. Se refiere al “deber hacer”, son los imperativos kantianos, es la normatividad sin excepciones, la conducta moral responde a la pregunta “¿Qué debo hacer?”.

“Obra siempre de modo tal que la máxima de tu acción pueda ser erigida en norma universal”. La moral ordena, la ética aconseja.

1. ¿Qué nos hace humanos?

Lo que nos hace humanos no es solamente la genética, sino lo social. Fue el haber estado junto a otros seres de tu misma especia lo que desarrolló tu humanidad actual. Somos humanos en la medida en que nos relacionamos con otros humanos.

2. Cómo intentar ser ético

*Razonada: Es hacerlo de una manera que pueda ser recomendada y justificada, teniendo a los demás como testigos y observadores
* Modelada: Es preguntarse qué harían en la misma situación algún modelo ético como Jesucristo, Buda o Diógenes y aplicarle la razón.
Razón y ejemplos de sabiduría, más que mandatos y obediencia debida.

3. Una clave adicional: ser coherente

Ser coherente internamente es pensar, actuar y sentir de manera solidaria y conjunta. Pero la coherencia psicológica sin la mínima desviación puede degenerar en psicorigidez, que significa negarse a revisar las propias creencias cuando la realidad nos muestra que estamos equivocados.
Intentar se consecuente pero abierto al cambio.

APRENDER A PERDER

El sabio no espera nada, pero no porque ya lo tenga todo, sino porque no teme perder nada. La esperanza no siempre es negativa, pero la testarudez no es una virtud, como no lo es la perseverancia ciega e irracional.¿Buda o Jesús? Ambos.
¿Y el ideal de felicidad? No existe. El deseo de sostener el placer indefinidamente, llámese Paraíso o Nirvana, es una quimera. Lo mejor es estar feliz mientras hago lo que quiero. Desear lo que tengo o lo que hago, mientras lo tengo y lo hago.

Inspirado en el estoicismo: “dirigir la propia vida en lo que depende de uno (sentido, felicidad, autorrealización) y aceptarla tal cual es cuando no depende de uno (enfermedades, muerte, separación), intentando disminuir la cantidad de dolor que de por sí implica el mero hecho de estar vivo.

ACERCA DEL PERDÓN

Perdonar es no odiar, es extinguir el rencor y los deseos de venganza. Es negarse a que el resentimiento siga echando raíces.
Perdonar no es absolver, no es olvidar, no es otorgar clemencia, no es sentir compasión, ni es renunciar a la justicia.

El error se disculpa, la maldad se perdona. “Se disculpa al ignorante, pero se perdona al malvado”, dice Jankélevich. Si no hay intención, sólo hay traspié: “Discúlpame” significa: “quítame la culpa”. “Te disculpo”, quiere decir: “Te entiendo, hay atenuantes, hay excusas justificables, no fue tu intención”. “Si me hiciste daño a propósito, sólo queda el perdón”. ¿Tenemos la obligación moral de perdonar? No creo; más que un deber es un deseo, es el fuero interno el que decide.

Solamente la persona ofendida es quien tiene derecho a perdonar.
El perdón fácil es sospechoso, hay que darle razones al corazón para que decida.
El perdón se justifica si existe rencor u odio.
¿Debe arrepentirse el ofensor para que haya perdón? No creo, el arrepentimiento facilita el perdón.

Perdonar es aliviar la carga que me causa el rencor, es dejar mi corazón libre para que vuelva nuevamente a creer y/o amar.

Guía para invertir de Kiyosaki (cap 36)

Capitulo 36: La administración del producto

El producto de la compañía que el consumidor adquiere en última instancia, es el último aspecto importante en el triángulo D-I. Puede tratarse de un articulo tangible como una hamburguesa o intangible como los servicios de consultaría. Mi padre rico pensaba que el producto era la pieza menos importante por inspeccionar cuando realizaba la evaluación de un negocio, lo más importante es el sistema detrás del producto o la idea, o el resto del triángulo D-I

"La mayoría puede cocinar una hamburguesa mejor que McDonald´s pero pocos de nosotros podemos crear un sistema de negocio mejor que McDonald´s"

Hellen Keller decía: "La verdadera felicidad no se obtiene por medio de la autogratificación, sino por medio de la lealtad a un propósito valioso". "Tomo tu pasión y hazla realidad"

Si es una persona adicta al trabajo duro, o lo que mi padre rico llamaba "una persona ocupada en sus ocupaciones y que no construye nada", entonces le sugiero que se siente con otras personas que están ocupadas en sus ocupaciones y analice cómo trabajar menos puede ayudarle a ganar más dinero.

"La clave del éxito es la pereza". Por esa razón pudo crear tantos activos que adquirieron otros activos. No hubiera podido hacerlo si hubiera sido como mi padre verdadero, quien era un hombre muy trabajador.

- "El dinero siempre sigue a la administración".
- "Algunas de las mejores inversiones y negocios son aquellos de lo que se aleja"
- "La computadora persona e internet han hecho que el triángulo D-I será más accesible"

DEL TRIÀNGULO D-I AL TETRAEDRO DE NEGOCIOS

Un negocio con una misión definida, un líder decidido y un equipo calificado y unido comienza a tomar forma cuando las secciones del triángulo D-I se unen. Es entonces cuando el triángulo D-I se vuelve tridimensional y se convierte en tetraedro.

El punto en que se completa es mediante la introducción de la integridad, un negocio dirigido con honestidad y sinceridad se volverá entero y sólido.

De vuelta a la economía de la Gran Depresión de Krugman P5

TODOS CAEN: EL DERRUMBE DE ASIA

EL BOOM

Tailandia llego relativamente tarde al milagro asiático, comenzó a convertirse en un centro industrial en los años ochenta cuando empresas extranjeras en particular japonesas, comenzaron a instalar las plantas en el país. Luego vinieron la primera ola de inversionistas hizo crecer la economía al 8% al año. Hasta comienzos de los años noventa, la mayor parte de las inversiones asociadas con este crecimiento provenía de los ahorros de los mismos tailandeses, el dinero extranjero construyó las grandes fabricas de exportación pero los negocios más pequeños fueron financiados por empresarios locales con sus propios ahorros. En 1991 la deuda externa era ligeramente menor que el monto de sus exportaciones anuales, sin embargo durante los años noventa ésto comenzó a cambiar.

La solución de la crisis de la deuda latinoamericana hizo que la inversión en el Tercer Mundo fuera respetable, la caída del comunismo hizo que la inversión pareciera menos arriesgada que antes. A comienzos de los noventa, las tasas de interés en los países avanzados era excepcionalmente bajas porque los bancos centrales estaban tratando de sacar a sus economías de una recesión leve y muchos inversionistas salieron al exterior en busca de mayor rentabilidad. Quizás lo crucial fue que los fondos de inversión acuñaron un nombre nuevo para lo que antes se llamaba Tercer Mundo o Países en desarrollo: ahora eran "Mercados Emergentes". Los inversionistas respondieron en manada, en 1990 el flujo de capitales privados a los países en desarrollo fue de 42 mil millones de dólares. En un comienzo la mayor parte del dinero llego a América Latina, especialmente a México, pero después de 1994 se dirigió cada vez más hacia las economías aparentemente más seguras del sudeste asiático.

¿Cómo llegó el dinero desde Tokio a Francfort a Bangkok y Jakarta?
Comencemos con una transacción típica: un banco japonés le hace un préstamo a una compañía de financiamiento tailandesa, una institución cuyo propósito principal es actuar de correa transportadoras para fondos extranjeros. la compañía de financiamiento tiene ahora yenes que utiliza para hacerle un préstamo a una tasa de interés más alta a un constructor de bienes raíces local. Pero el constructor quiere tomar prestados bahts, no yenes pues él debe comprar tierra y pagar a sus trabajadores en la moneda local. Así que la compañía de financiamiento va a los mercados de moneda extranjera y cambia sus yenes por bahts.

Ahora bien, el mercado de moneda extranjera, como otros mercados, se rige por la ley de la oferta y la demanda: si aumenta la demanda, los precios normalmente se incrementarán. Esto es, la demanda de bahts por parte de la compañía de financiamiento tendrá la tendencia de hacer que el baht aumente su valor respecto de otras monedas. Pero durante los años del boom, el banco central de Tailandia tenía el compromiso de mantener una tasa de cambio estable entre el baht y el dólar. Para lograr esto, tendría que compensar cualquier incremento en la demanda del baht aumentando también su oferta, es decir, vendiendo bahts y comprando moneda extranjera como el dólar y el yen. Entonces el resultado indirecto del préstamo inicial en yenes seria un aumento, tanto en las reservas de moneda extranjera del Banco de Tailandia como en la oferta de moneda tailandesa. Y habría también una expansión del crédito en la economía, no sólo el préstamo suministrado directamente por la compañía de financiamiento, sino crédito adicional suministrado por los bancos en los que fueron depositados los bahts recientemente creados. Y como buena parte del dinero prestado terminaba nuevamente en los bancos en la forma de nuevos depósitos, esto a su vez financiaba nuevos prestamos, y así sucesivamente, en el proceso "multiplicador de dinero" que se enseña en un curso introductorio de economía.

Hacia 1996 las economías del sudeste asiático comenzaban a tener un enorme parecido con la "economía burbuja" de Japón, se hubiese evitado esto si el banco central simplemente permitieran dejar de mantener la tasa de cambio. Pero en ese momento parecía una mala idea, las exportaciones habría sido menos competitiva y la tasa de cambio estable era buena para la confianza de los negocios.

Se le permitió al boom que siguiera su curso completo y finalmente la expansión de dinero y crédito se autolimitó. Las elevadas inversiones junto con un crecimiento del gasto por los nuevos prósperos consumidores condujeron a un aumento en las importaciones. La economía elevo los salarios haciendo menos competitivas las exportaciones y porque China devaluó su moneda en 1994, el resultado fue un enorme déficit comercial, en vez de incrementar el dinero interno y el crédito, esos prestamos en moneda extranjera comenzaron a pagar las importaciones.

Un país que atrae unos ingresos netos de capital tiene que tener un déficit en la cuenta corriente del mismo tamaño. Los déficit de Tailandia y Malasia crecieron al 6%, 7%. 8% del PBI, el sudeste asiático, como Japón tenia un problema de riesgo moral, lo que pronto recibiría el nombre de capitalismo clientelista.

En Indonesia, los intermediarios desempeñaron un papel menor, allí la típica transacción dudosa era un préstamo directo del banco extranjero a una compañía controlada directamente por alguno de los compinches del presidente, como la compañía Peregrine Investment Holdings de Hong Kong que concedió un préstamo a la compañía de taxis de la hija de Suharto.
En Corea, los grandes deudores eran bancos efectivamente controlados por los chaebol, los enormes conglomerados que han dominado la economía de la nación y hasta hace poco, su política. así pues, en toda la región, las garantías implícitas del gobierno estaban ayudando a asegurar inversiones que eran más arriesgadas y menos promisorias que las que se habrían hecho sin esas garantías.

JULIO 2

Los mercados para algunos de los productos tailandeses se debilitaron, y una depreciación del yen japonés hizo que la industria del sudeste asiático fuera menos competitiva. Con la menor entrada de yenes y dólares, la demanda de bahts en el mercado cambiario también disminuyó. Entre tanto, la necesidad de cambiar bahts por moneda extranjera continuó incólume. Con el fin de evitar que el valor del baht cayera, el Banco de Tailandia tuvo entonces que hacer lo contrario de lo que había hecho cuando el capital comenzó a ingresar: salió al mercado a cambiar dólares y yenes por bahts para apoyar su propia moneda. Pero hay una diferencia importante entre tratar de mantener abajo la propia moneda, y tratar de mantenerla en alto: el Banco de Tailandia puede aumentar el suministro de baths tanto como quiera, pues simplemente los imprime, pero no puede imprimir dólares. Luego había un límite a su capacidad para mantener en alto el baht: tarde o temprano se agotarían las reservas.

La única manera de sostener el valor de la moneda habría sido reduciendo el número de bahts en circulación, elevando así las tasas de interés de tal manera que fuera atractivo de nuevo tomar prestados dólares para reinvertirlos en bahts. Pero esto significaba problemas de otra clase. A medida que el boom inversionista se apagaba, la economía tailandesa se desaceleró (había menos construcción, que significaba menos empleos, menos ingresos y más despidos en el resto de la economía), elevar las tasas de interés sería desalentar las inversiones aún más y quizás llevar a la economía a una caída inequívoca.

La alternativa era dejar la moneda libre, pero esto lastimaría la reputación del gobierno, y porque muchos bancos, compañías de financiamiento y otros negocios tailandeses tenían deudas en dólares. Si el valor del dólar en términos del baht aumentara, muchos de ellos se hallarían insolventes.

Así que el gobierno vaciló, Mientras que pareciera probable que la tasa de cambio entre el baht y el dólar fuera a permanecer estable, el hecho de que las tasas de interés en Tailandia estaban varios puntos por encima de las de Estados unidos era un incentivo para pedir prestado en dólares y prestar en baht. Pero una vez que la probabilidad de que el baht pronto se devaluaría fue alta, el incentivo era el contrario: tomar prestados bahts, esperando que el valor en dólares de estas deudas pronto se reduciría, y comprar dólares, esperando que el valor en bahts de estos activos pronto aumentaría.

LA FUSIÒN

¿Cómo ocurrió la caída? ¿Cómo pudo una devaluación en un país pequeño provocar el colapso de la inversión y la producción en un área tan amplia?
La moneda entró en una caída libre: el precio en bahts de un dólar subió 50% y hubiese subido más si no hubiera elevado bruscamente las tasas de interés.

Aunque hubieron algunas corridas bancarias, lo que realmente sucedió fue un proceso circular, una devastadora espiral que se retroalimenta de distorsión financiera y pérdida de confianza.

Se inició con una caída en la confianza en la moneda y la economía de Tailandia, luego los inversionistas retiran su dinero del país, esto haría que el baht cayera de valor, como el banco central ya no podía sostener el valor de su moneda comprándola en el mercado cambiario (pues ya no tendría dólares o yenes para gastar), la única manera en que podría detener la caída de la moneda era subiendo las tasas de interés y reduciendo los baht en circulación, provocando una recesión, esto malogró las ganancias y los balances lo que a su vez reducen más la confianza, y la economía entró en un proceso de fusión.

EL CONTAGIO

Tailandia estaba en recesión, Malasia había sido golpeada y la rupia de Indonesia se había depreciado en un 30%, pero ¿Por qué había sido afectada Indonesia si los déficit de cuenta corriente nunca habían sido tan grandes respecto del PIB como los de sus vecinos? La crisis también se extendió hasta Corea del Sur, una economía lejana, cuya PIB era el doble del de Indonesia.

Los flujos de dinero hacia la región con frecuencia se canalizaron a través de “fondos de mercados emergentes” que agrupaban en uno solo a todos los países. Cuando se producían malas noticias de Tailandia, el dinero salía de esos fondos y, por tanto, de todos los países de la región.

¿Por qué Asia experimentó una terrible crisis económica, y por qué comenzó en 1997?
Algunos asiáticos, como Mahathir, el primer ministro de Malasia, sostuvo de que se trató de una conspiración urdida por grandes operadores financieros como George Soros que actuaba bajo instrucciones del gobierno americano, que quería reducir el tamaño de los enérgicos asiáticos. Con el tiempo, éstas acusaciones contra los fondos de cubrimiento comenzaron a parecer menos tontas, pues el papel de éstos fondos adquirieron luego un papel importante pero recién en 1998, por ello, no creo que hay comenzado la crisis.

¿Estaban las economías asiáticas más vulnerables al pánico financiero en 1997 de lo que estaban, digamos, cinco o diez años antes? Sí, con seguridad, pero no debido al capitalismo clientelista, por el contrario, se habían vuelto más vulnerables en parte porque habían abierto sus mercados financieros, se habían vueltos mejores economías de mercados libres, no peores, porque aprovecharon su nueva popularidad con los prestamistas internacionales para incurrir en deudas sustanciales con el mundo exterior. Estas deudas intensificaron la retroalimentación del ciclo que va de la pérdida d confianza al colapso financiero, haciendo que el círculo vicioso de la crisis fuera más intenso. No fue que el dinero se gastara mal: una parte sí, una parte no. Fue que las nuevas deudas, a diferencia de las viejas, eran en dólares, y ello causó la ruina de las economías.

De vuelta a la economía de la Gran Depresión de Krugman P5

TODOS CAEN: EL DERRUMBE DE ASIA

EL BOOM

Tailandia llego relativamente tarde al milagro asiático, comenzó a convertirse en un centro industrial en los años ochenta cuando empresas extranjeras en particular japonesas, comenzaron a instalar las plantas en el país. Luego vinieron la primera ola de inversionistas hizo crecer la economía al 8% al año. Hasta comienzos de los años noventa, la mayor parte de las inversiones asociadas con este crecimiento provenía de los ahorros de los mismos tailandeses, el dinero extranjero construyó las grandes fabricas de exportación pero los negocios más pequeños fueron financiados por empresarios locales con sus propios ahorros. En 1991 la deuda externa era ligeramente menor que el monto de sus exportaciones anuales, sin embargo durante los años noventa ésto comenzó a cambiar.

La solución de la crisis de la deuda latinoamericana hizo que la inversión en el Tercer Mundo fuera respetable, la caída del comunismo hizo que la inversión pareciera menos arriesgada que antes. A comienzos de los noventa, las tasas de interés en los países avanzados era excepcionalmente bajas porque los bancos centrales estaban tratando de sacar a sus economías de una recesión leve y muchos inversionistas salieron al exterior en busca de mayor rentabilidad. Quizás lo crucial fue que los fondos de inversión acuñaron un nombre nuevo para lo que antes se llamaba Tercer Mundo o Países en desarrollo: ahora eran "Mercados Emergentes". Los inversionistas respondieron en manada, en 1990 el flujo de capitales privados a los países en desarrollo fue de 42 mil millones de dólares. En un comienzo la mayor parte del dinero llego a América Latina, especialmente a México, pero después de 1994 se dirigió cada vez más hacia las economías aparentemente más seguras del sudeste asiático.

¿Cómo llegó el dinero desde Tokio a Francfort a Bangkok y Jakarta?
Comencemos con una transacción típica: un banco japonés le hace un préstamo a una compañía de financiamiento tailandesa, una institución cuyo propósito principal es actuar de correa transportadoras para fondos extranjeros. la compañía de financiamiento tiene ahora yenes que utiliza para hacerle un préstamo a una tasa de interés más alta a un constructor de bienes raíces local. Pero el constructor quiere tomar prestados bahts, no yenes pues él debe comprar tierra y pagar a sus trabajadores en la moneda local. Así que la compañía de financiamiento va a los mercados de moneda extranjera y cambia sus yenes por bahts.

Ahora bien, el mercado de moneda extranjera, como otros mercados, se rige por la ley de la oferta y la demanda: si aumenta la demanda, los precios normalmente se incrementarán. Esto es, la demanda de bahts por parte de la compañía de financiamiento tendrá la tendencia de hacer que el baht aumente su valor respecto de otras monedas. Pero durante los años del boom, el banco central de Tailandia tenía el compromiso de mantener una tasa de cambio estable entre el baht y el dólar. Para lograr esto, tendría que compensar cualquier incremento en la demanda del baht aumentando también su oferta, es decir, vendiendo bahts y comprando moneda extranjera como el dólar y el yen. Entonces el resultado indirecto del préstamo inicial en yenes seria un aumento, tanto en las reservas de moneda extranjera del Banco de Tailandia como en la oferta de moneda tailandesa. Y habría también una expansión del crédito en la economía, no sólo el préstamo suministrado directamente por la compañía de financiamiento, sino crédito adicional suministrado por los bancos en los que fueron depositados los bahts recientemente creados. Y como buena parte del dinero prestado terminaba nuevamente en los bancos en la forma de nuevos depósitos, esto a su vez financiaba nuevos prestamos, y así sucesivamente, en el proceso "multiplicador de dinero" que se enseña en un curso introductorio de economía.

Hacia 1996 las economías del sudeste asiático comenzaban a tener un enorme parecido con la "economía burbuja" de Japón, se hubiese evitado esto si el banco central simplemente permitieran dejar de mantener la tasa de cambio. Pero en ese momento parecía una mala idea, las exportaciones habría sido menos competitiva y la tasa de cambio estable era buena para la confianza de los negocios.

Se le permitió al boom que siguiera su curso completo y finalmente la expansión de dinero y crédito se autolimitó. Las elevadas inversiones junto con un crecimiento del gasto por los nuevos prósperos consumidores condujeron a un aumento en las importaciones. La economía elevo los salarios haciendo menos competitivas las exportaciones y porque China devaluó su moneda en 1994, el resultado fue un enorme déficit comercial, en vez de incrementar el dinero interno y el crédito, esos prestamos en moneda extranjera comenzaron a pagar las importaciones.

Un país que atrae unos ingresos netos de capital tiene que tener un déficit en la cuenta corriente del mismo tamaño. Los déficit de Tailandia y Malasia crecieron al 6%, 7%. 8% del PBI, el sudeste asiático, como Japón tenia un problema de riesgo moral, lo que pronto recibiría el nombre de capitalismo clientelista.

En Indonesia, los intermediarios desempeñaron un papel menor, allí la típica transacción dudosa era un préstamo directo del banco extranjero a una compañía controlada directamente por alguno de los compinches del presidente, como la compañía Peregrine Investment Holdings de Hong Kong que concedió un préstamo a la compañía de taxis de la hija de Suharto.
En Corea, los grandes deudores eran bancos efectivamente controlados por los chaebol, los enormes conglomerados que han dominado la economía de la nación y hasta hace poco, su política. así pues, en toda la región, las garantías implícitas del gobierno estaban ayudando a asegurar inversiones que eran más arriesgadas y menos promisorias que las que se habrían hecho sin esas garantías.

JULIO 2

Los mercados para algunos de los productos tailandeses se debilitaron, y una depreciación del yen japonés hizo que la industria del sudeste asiático fuera menos competitiva. Con la menor entrada de yenes y dólares, la demanda de bahts en el mercado cambiario también disminuyó. Entre tanto, la necesidad de cambiar bahts por moneda extranjera continuó incólume. Con el fin de evitar que el valor del baht cayera, el Banco de Tailandia tuvo entonces que hacer lo contrario de lo que había hecho cuando el capital comenzó a ingresar: salió al mercado a cambiar dólares y yenes por bahts para apoyar su propia moneda. Pero hay una diferencia importante entre tratar de mantener abajo la propia moneda, y tratar de mantenerla en alto: el Banco de Tailandia puede aumentar el suministro de baths tanto como quiera, pues simplemente los imprime, pero no puede imprimir dólares. Luego había un límite a su capacidad para mantener en alto el baht: tarde o temprano se agotarían las reservas.

La única manera de sostener el valor de la moneda habría sido reduciendo el número de bahts en circulación, elevando así las tasas de interés de tal manera que fuera atractivo de nuevo tomar prestados dólares para reinvertirlos en bahts. Pero esto significaba problemas de otra clase. A medida que el boom inversionista se apagaba, la economía tailandesa se desaceleró (había menos construcción, que significaba menos empleos, menos ingresos y más despidos en el resto de la economía), elevar las tasas de interés sería desalentar las inversiones aún más y quizás llevar a la economía a una caída inequívoca.

La alternativa era dejar la moneda libre, pero esto lastimaría la reputación del gobierno, y porque muchos bancos, compañías de financiamiento y otros negocios tailandeses tenían deudas en dólares. Si el valor del dólar en términos del baht aumentara, muchos de ellos se hallarían insolventes.

Así que el gobierno vaciló, Mientras que pareciera probable que la tasa de cambio entre el baht y el dólar fuera a permanecer estable, el hecho de que las tasas de interés en Tailandia estaban varios puntos por encima de las de Estados unidos era un incentivo para pedir prestado en dólares y prestar en baht. Pero una vez que la probabilidad de que el baht pronto se devaluaría fue alta, el incentivo era el contrario: tomar prestados bahts, esperando que el valor en dólares de estas deudas pronto se reduciría, y comprar dólares, esperando que el valor en bahts de estos activos pronto aumentaría.

LA FUSIÒN

¿Cómo ocurrió la caída? ¿Cómo pudo una devaluación en un país pequeño provocar el colapso de la inversión y la producción en un área tan amplia?
La moneda entró en una caída libre: el precio en bahts de un dólar subió 50% y hubiese subido más si no hubiera elevado bruscamente las tasas de interés.

Aunque hubieron algunas corridas bancarias, lo que realmente sucedió fue un proceso circular, una devastadora espiral que se retroalimenta de distorsión financiera y pérdida de confianza.

Se inició con una caída en la confianza en la moneda y la economía de Tailandia, luego los inversionistas retiran su dinero del país, esto haría que el baht cayera de valor, como el banco central ya no podía sostener el valor de su moneda comprándola en el mercado cambiario (pues ya no tendría dólares o yenes para gastar), la única manera en que podría detener la caída de la moneda era subiendo las tasas de interés y reduciendo los baht en circulación, provocando una recesión, esto malogró las ganancias y los balances lo que a su vez reducen más la confianza, y la economía entró en un proceso de fusión.

EL CONTAGIO

Tailandia estaba en recesión, Malasia había sido golpeada y la rupia de Indonesia se había depreciado en un 30%, pero ¿Por qué había sido afectada Indonesia si los déficit de cuenta corriente nunca habían sido tan grandes respecto del PIB como los de sus vecinos? La crisis también se extendió hasta Corea del Sur, una economía lejana, cuya PIB era el doble del de Indonesia.

Los flujos de dinero hacia la región con frecuencia se canalizaron a través de “fondos de mercados emergentes” que agrupaban en uno solo a todos los países. Cuando se producían malas noticias de Tailandia, el dinero salía de esos fondos y, por tanto, de todos los países de la región.

¿Por qué Asia experimentó una terrible crisis económica, y por qué comenzó en 1997?
Algunos asiáticos, como Mahathir, el primer ministro de Malasia, sostuvo de que se trató de una conspiración urdida por grandes operadores financieros como George Soros que actuaba bajo instrucciones del gobierno americano, que quería reducir el tamaño de los enérgicos asiáticos. Con el tiempo, éstas acusaciones contra los fondos de cubrimiento comenzaron a parecer menos tontas, pues el papel de éstos fondos adquirieron luego un papel importante pero recién en 1998, por ello, no creo que hay comenzado la crisis.

¿Estaban las economías asiáticas más vulnerables al pánico financiero en 1997 de lo que estaban, digamos, cinco o diez años antes? Sí, con seguridad, pero no debido al capitalismo clientelista, por el contrario, se habían vuelto más vulnerables en parte porque habían abierto sus mercados financieros, se habían vueltos mejores economías de mercados libres, no peores, porque aprovecharon su nueva popularidad con los prestamistas internacionales para incurrir en deudas sustanciales con el mundo exterior. Estas deudas intensificaron la retroalimentación del ciclo que va de la pérdida d confianza al colapso financiero, haciendo que el círculo vicioso de la crisis fuera más intenso. No fue que el dinero se gastara mal: una parte sí, una parte no. Fue que las nuevas deudas, a diferencia de las viejas, eran en dólares, y ello causó la ruina de las economías.

Guía para invertir de Kiyosaki (cap 35)

Capitulo 35: La Administración Legal

Algunos de los activos más valiosos que puede poseer son los activos intangibles llamados patentes, registros de marca y derechos de autor. Estos documentos legales le otorgan protección específica sobre su propiedad intelectual. Una vez que tenga protegidos sus derechos, no sólo puede evitar que otros utilicen su propiedad, sino que además puede vender o extender una licencia por esos derechos y recibir un ingreso por regalías al hacerlo. !Otorgar licencia sobre sus derechos a un tercero es un ejemplo perfecto de la manera en que sus activos trabajan para usted!

Aristóteles Onassis se convirtió en un gigante de la navegación con un simple documento legal. Se trató de un contrato de una gran manufacturera que le garantizaba los derechos exclusivos para transportar su cargamento en todo el mundo. Todo lo que él tenía era ese documento. Él no tenía barcos. Sin embargo los obtuvo del gobierno de Estados Unidos después de la segunda guerra mundial, pero había un impedimento, con el fin de adquirir los barcos, la persona necesitaba ser un ciudadano estadounidense, y Onassis era un ciudadano griego ¿Cómo detuvo eso? Desde luego que no. Al comprender las leyes del cuadrante "D", Onassis adquirió los barcos utilizando una corporación estadounidense que él controlaba. Otro ejemplo de que las leyes son diferentes para os distintos cuadrantes.

Algunas áreas especificas en que la adecuada asesoría legal puede ayudarle a evitar problemas potenciales en aspectos legales del negocio, son los siguientes:

* corporación en general
- Elección de la entidad de negocio
- Contratos de compra-venta
- Licencias de negocio
- Cumplimiento regulatorio
- Contrataos de arrendamiento o compra de oficinas

* Leyes del consumidor
- Términos y condiciones de las ventas
- Correo directo
- Leyes de responsabilidad por el producto
- Leyes sobre veracidad en la publicidad
- Leyes ambientales

* Contratos
- Con proveedores
- Con clientes al por mayor
- Con empleados
- Código comercial uniforme
- Garantías
- Jurisdicción

* Propiedad intelectual
- Acuerdos sobre creaciones de los empleados
- Acuerdos de confidenciabilidad
- Derechos de autor
- Derechos sobre planos y diseños
- Patentes
- Registros de marca
- Licencias sobre propiedad intelectual

* Derecho laboral
- Temas de Recursos Humanos
- Acuerdos con empleados
- Disputas con empleados
- Salud y seguridad en el trabajo
- Compensación de los trabajadores

* Instrumentos de valores y deuda
- Arrendamiento o compra de equipos
- Documentos de los préstamos
- Colocaciones privadas
- Ofertas públicas primarias

* Asuntos de los accionistas
- Estatutos corporativos
- Autoridad del consejo de administración
- Emisión de acciones
- Fusiones y adquisiciones
- Empresas adicionales de la compañía

Historias de Forbes por Daniel Gross P5

WALT DISNEY Y SU IMPERIO DE ENTRETENIMIENTO FAMILIAR

Walt Disney nació el 5 de diciembre de 1901, el cuarto hijo de un matrimonio estadounidense de clase media, Elías y Flora Disney, de Chicago. También tuvieron una hija, más joven que Walt. Su padre era un hombre intranquilo y terco. Cuando trasladó a su familia a una granja en Missouri y empezó a dar órdenes a sus hijos como si fuese peones, los dos mayores se fugaron. La granja fracasó cuatro años después, y la familia se mudó a Kansas City, donde Elías compró una distribuidora de periódicos y empleó a los dos hijos que le quedaban, Roy y Walt, como repartidores. Walt pasaba sus horas de ocio creando amigos imaginarios con lápiz y papel. Cuando la familia se trasladó a Chicago, Disney encontró la salida a su aparente talento al convertirse en editor junior de arte del diario McKinley High School.

Cuando Estados Unidos entró en la Primera Guerra Mundial, Disney se hizo conductor voluntario de la Unidad de Ambulancias de la Cruz Roja estadounidense a los 16 años. después de la guerra se estableció en Kansas City donde su hermano mayor, Roy, trabajaba como banquero.
Trabajó como artista grafico en una firma publicitaria local, Pesmen-Rubin. Se interesó por las películas animadas por la popularidad del Gato Félix. En 1920 consiguió empleo como ilustrador por 40 dólares a la semana en Kansas City Film Ad Company, productora de comerciales animados de 60 segundos, que eran proyectados en las salas de cine. Disney aprendió a usar la herramienta básica de la animación, la cámara de acción detenida, con lo cual se captan una serie de dibujos para crear la sensación de movimiento.

Disney trabajó cerca de otro artista, Ubbe Iwerks. En 1922 los dos fundaron su propia compañía, Laugh-O-gram, con el propósito de realizar filmes cortos animados. Tomaron historias de los cuentos infantiles favoritos de los niños como "Ricitos de Oro y los tres ositos", pero su distribuidor cayó en bancarrota antes de que hubieran lanzado su primer película. Disney comenzó a trabajar en "Las aventuras de Alicia", en la que una niña actriz aparecía rodeada de caricaturas.

En 1923, Walt Disney abandonó Kansas City para irse a Hollywood, en Los Ángeles vivió con su tío Robert, pero no consiguió empleo, así que se convirtió en empresario. Contactó con Margaret Winkler una exitosa distribuidora quien le financió 6 películas sobre "Las Aventuras de Alicia" a 1,500 dólares cada una, con ello montó junto a su hermano un estudio de animación "Disney Brothers" y contrató inicialmente a Ubbe Iwerks como caricaturista. Disney se casó con Lilian Bounds, y su distribuidora Margaret Winkler también se casó y pasó el control de la compañía a su marido Charles Mintz. Disney creó un conejo bautizado como "Osvaldo, el conejo con suerte" que tuvo éxito, pero firmó un acuerdo de producción en que Disney era solo un caricaturista y Mintz junto con los Estudios Universal serían dueños del personaje, con ello dejaron de lado a Disney, por ello se hizo esta promesa "Nunca jamás trabajaré para otra persona".

Disney y Ubbe Iwerks crearon al ratón Mickey Mouse y sus filmes "Loco por los aviones", "El gaucho galopante". después del estreno en octubre de 1927 de "El cantante de Jazz" -primer filme que se sincronizó sonido y acción- Disney invirtió 15,000 y 20,000 cuadros dibujados a mano para crear la película con Mickey titulado "El vapor Willie" con la voz aguda de Disney como Mickey y que resultó un tremendo éxito. En 1930 firmó un acuerdo de distribución con Columbia Pictures por 7,000 dólares por la película. Y así Mickey se convirtió en un fenómeno internacional, los italianos lo llamaron Topolino, los españoles ratón Miguelito, los suecos Musse Pigg y los japoneses Miki Kuchi.

En 1930 publicó "El libro de Mickey Mouse" y vendió 97,938 copias lo cual generó la proliferación de los clubes de Mickey Mouse. En 1932 contrató a Kay Kamen, para que pensara en formas de explotar el atractivo comercial de Mickey y así se vendieron conos de helado Mickey Mouse, reloj pulsera Mickey Mouse, etc.

En 1932 produjo el filme "Flores y árboles" con música de Schubert y de Mendelssohn con el nuevo proceso de technicolor y con la que ganó su primer Oscar de los 40 que tuvo en su vida.

En 1934 filmó "Sinfonías Tontas" en que introdujo un segundo personaje, el Pato Donald y un reparto con dos perros, Pluto y Tribilín.

En 1937 se estrenó "Blanca Nieves y los siete enanos" su primer largometraje produciendo 8.5 millones de dólares. En 1940 por una deuda acumulada de 4.5 millones de dólares, hizo una oferta al público y en abril de 1940 vendió 4 millones de dólares en acciones con lo que pudo financiar tres nuevas películas: Pinocho (1940), Fantasía (1940) y Bambi (1942). "Fantasía" fué el primer filme en que aparece Mickey Mouse con la música de "La consagración de la primavera" de Stravinski y "Una noche en el monte pelado" de Musorgski.

Durante la Segunda Guerra Mundial, Disney se dedicó a hacer filmes de entrenamiento y documentales. En 1953 creó una distribuidora subsidiaria llamada Buena Vista, que lo ayudó financieramente. A mediados de los 50 apareció un nuevo medio de distribución: la televisión. Disney firmó en 1954 un contrato de exclusividad con ABC para producir el programa Disneylandia.

compró 24 hectáreas de bosque de naranjos en Anaheim, 40 kilómetros al sur de Los Ángeles, para crear el primer parque temático, "Disneylandia" que abrió sus puertas el 17 de julio de 1955, en un momento preciso, pues los Estados Unidos estaban en pleno boom de la natalidad, con 76.4 millones de niños nacidos entre 1946 y 1964. En 1959 Disneylandia atrajo más visitantes que el Gran Cañón y los parques nacionales Yosemite y Yellowstone.

Walt Disney obtuvo utilidades diarias vendiendo los mismos personajes de maneras diferentes durante el decenio de los 50. Disney dijo: Nuestro negocio todavía es producir películas animadas", los filmes eran tan sólo el comienzo de un proceso integrado de marketing que Disney logró expandir de manera brillante durante años.

En 1964 se estrenó Mary Poppins que ganó varios Oscares y en 1965 compró 10,900 hectáreas en las afueras de Orlando, Florida por unos 5 millones de dólares, para crear Disney World, el parque de 400 millones de dólares se inauguró en 1971, y tenía pretensiones como modelo de planificación urbana, con las facilidades de un centro turístico vacacional, hoteles y sobre todo, EPCOT Center (prototipo experimental para la comunidad del mañana) un ambiente educativo futurista con pabellones representativos de diferentes países.

Murió de cáncer del pulmón el 15 de diciembre de 1966 a los 65 años de edad.

De vuelta a la economìa de la Gran Depresiòn de Krugman P4

EL FUTURO QUE NO FUNCIONÒ: JAPÒN EN LA DÈCADA DE LOS AÑOS NOVENTA

En 1998, la industria japonesa produjo menos de lo que habìa producido en 1991. Ningùn paìs, ni siquiera la època de los planes quinquenales de Stalin habìa experimentado una transformaciòn econòmica tan asombrosa como la de Japòn de los años 1953 y 1973, se transformò de una naciòn agrìcola al primer exportador mundial de acero y automòviles. A principios de los 70s Japòn decreciò de 9% a menos del 4% despuès de 1973.

Japòn habìa crecido por su educaciòn bàsica excelente y una elevada tasa de ahorro, pero el sistemas japonès se basò en la orientaciòn del gobierno. Tanto el Ministerio de Industria y Comercio Intenrnacional como el Ministerio de Finanzas condujeron el desarrollo econòmico. industrias y firmas favorecidas. Las compañìas màs importantes tenìan capacidad para aislarse de las presiones financieras de corto plazo, los miembros del "keiretsu" japonès o grupos de empresas aliadas alrededor de un banco principal, eran normalmente dueños de acciones de las otras empresas, de tal manera que la administraciòn era independiente de los accionistas externos. Tampoco se preocupaban de los precios de las acciones o por la confianza del mercado, pues pocas veces se financiaban con la venta de acciones o bonos, sino que el banco principal les prestaba el dinero que necesitaban. Los depositantes creìan que el gobierno nunca permitirìa que perdieran sus ahorros y le pusieron poca atenciòn a lo que hicieran los bancos con su dinero.

El resultado es que Japòn era un paìs que podìa planear a largo plazo. El gobierno concentrò sus esfuerzos en ciertas industrias "estratègicas", se le ayudarìa durante un perìodo inicial con protecciòn contra la competencia extranjera, perìodo en que la industria podrìa afinar sus habilidades en el mercado interno. Luego vendrìa la gran campaña exportadora en que las empresas ignorarìan la rentabilidad mientras aumentaban su participaciòn en el mercado y conducìan a sus competidores extranjeros a la quiebra. Finalmente, asegurado el dominio de esa industria, Japòn pasaba a la siguiente. Acero, automòviles, grabadoras de video, semiconductores: pronto serìan computadores y aeronaves.

A comienzos de 1990, la capitalizaciòn del mercado en Japòn era mayor que la de Estados Unidos, la milla cuadrarda sobre la que se encuentra el Palacio Imperial de Tokio valìa màs que todo el estado de California, a èsto se llamò la "Economìa Burbuja". Las acciones en los 80s se habìan triplicado, por un boom financiero irracional.

Los especuladores en bienes raìces con ayuda de los yakuza estuvieron ya a punto de provocar una crisis bancaria en los 70s, y se salvaron por el repunte de la inflaciòn que redujo el valor real de las deudas de los especuladores y saneò las deudas vencidas.

Todos los brotes de fiebre especulativa tenìan en comùn de que eran financiados por prèstamos bancarios a operadores amantes del riesgo por tasas por encima del mercado. Asì tambièn ocurriò con las Asociaciones de Ahorros y Prèstamos de Estados Unidos.

"RIESGO MORAL" tiene su origen en la industria de los seguros, las aseguradoras de incendio se dieron cuenta que los propietarios que estaban completamente asegurados contra pèrdida tenìa una tendencia interesante a sufrir incencios destructores, en particular cuando las condiciones cambiantes habìan reducido el valor probable de su edificaciòn del valor cubierto por el seguro. (Algunos compraban un edificio a un precio inflado a nombre de una compañìa ficitica de la que ellos mismos eran dueños, utilizaban el precio como base de una pòliza de seguro de gran valor, y luego ocurrìa un incendio. Riesgo moral en efecto). Con el tiempo el tèrmino llegò a referirse a cualquier situaciòn en la que una persona toma la decisiòn de cuànto riesgo tomar mientras alguna otra paga el precio si las cosas salen mal.

Lo mismo ocurrìa con el dinero prestado, supòngase que yo sea un tipo listo que usted decide prestame mil millones de dòlares para invertir como mejor me parezca con tal de que yo prometa pagarle altos intereses dentro de un año, yo los coloco en algo que "quizàs" podrìa dar grandes ganancias, pero que igualmente podrìan terminar convertidos en nada. Si el negocio prospera tambièn lo hago yo, si no, me declaro en bancarrota y desaparezco. Cara gano yo, sello pierde usted. Esto lo encontramos en los fondos de cubrimiento de riesgo (Hedge Funds)

Tambièn el banquero inescrupuloso juega la riesgo moral al prestarle a los especuladores derrochadores, si les va bien, se hace rico, si les va mal simplemente se desaparece y deja que el gobierno arrgle el lìo.
Pero los reguladores gubernamentales no son totalmente estùpidos, ellos restringìan lo que los bancos podàn hacer con el dinero de los depsoitantes en un esfuerzo por evitar que asuimeran riesgos excesivos y tambièn le han puesto lìmite a la competencia entre los bancos, haciendo que una licencia bancaria sea en sì un "valor de franquicia". Pero en los años 80s estas restricciones se derrumbaron a causa de la liberalizaciòn. Los bancos tradicionales eran seguros, pero tambièn muy conservadores, habìan dejado de orientar el capital hacia su uso màs productivo, la cura, decìan los reformadores era màs libertad y màs competencia. Los cambios en el mercado, como el surgimientode fuentes alternativas de financiamiento corporativo, erosionaron aùn màs los màrgenes de ganancias de los bancos, asì pues, en los años 80s hubo una especie de epidemia de riesgo moral. Lo que en Estado Unidos representaron las asociaciones de ahorro y prèstamo y en Japòn la economìa burbuja.

El Banco de Japòn preocupado por los excesos especulativos, comenzò a elevar las tasas de interès en 1990 en un intento por dejar salir un poco del aire de la burbuja. A partir de 1991 los precios de la tierra y de las acciones comenzaron un descenso vertiginoso y en pocos años llegaron a estar en el 60% de su màximo valor.

LA TRAMPA DEL JAPÒN

¿Por què Japòn no puso su casa en orden cuando la burbuja se reventò? ¿Còmo puede ser que Japòn estè atrapado en una recesiòn aparentemente incorregible? En Japòn, las tasas de interès han caìdo casi a cero y aun asì la economìa no se levanta. El pùblico japonès no parece estar dispuesto a gastar lo suficiente para utilizar la capacidad de la economìa. Japòn, dicen los economistas, ha caìdo en la temida "Trampa de liquidez".

Japòn tratò desde comienzos de los noventa una serie de paquetes de estìmulo, pidiendo prestado dinero para construir carreteras y puentes sin importar que el paìs lo necesitara o no. En 1991 el gobierno japonès tenìa un excedente bastante robusto 2.9% del PIB pero en 1996 ya tenìa un dèficit peligroso del 4.3% del PIB. Sin embargo el motor de la economìa estaba fallando.

Otro problema es que la poblaciòn en edad de trabajar en realidad està disminuyendo constantemente al tiempo que las personas retiradas, que reciben costosas pensiones pùblicas y cuidados de salud son una pesada carga fiscal, asì en 1997 el primer ministro Ruyutaro Hashimoto aumentò los impuestos para reducir el dèficit presupuestal. La economìa cayò de inmediato en la recesiòn.

En 1998 instaurò un nuevo y enorme programa de obras pùblicas, los inversionistas pronto se dieron cuenta de que Japòn estaba proyectando un dèficit del 10% del PIB, y que la razòn entre la deuda del gobierno y el PIB estaba ya por encima del 100%. En noviembre Moody`s bajò ligeramente la clasificiaciòn de la deuda gubernamental. En resumen, los intentos por hacer que la economìa arrancara mediante el gasto deficitario habìan llegado a su lìmite ¿Entonces ahora què?

A finales de 1998, la asamblea legislativa pensaron que el paìs estaba en una trampa de liquidez porque sus bancos estàn fianncieramente dèbiles si se arreglan los bancos se recupera la economìa, asì que introdjo un plan de rescate bancario de 500,000 milones de dòlares, el problema es que hay poca evidencia de que existan posibilidades de hacer buenos prèstamos.

La respuesta cuando una economìa està en una trampa de liquidez es que necesita de la expectiva de una inflaciòn, necesita convencer a la gente que està tentada a atesorar de que el yen comprarà menos dentro de un mes o un año de lo que compra hoy. Una "inflaciòn dirigida", imprimir suficiente dinero para genera expectativas de una inflaciòn moderada.

Las expectativas de inflaciòn harìan que las inversiones en el extranjero fueran màs atractivas para el pùblico japonès, sacando sus ahorros afuera. Sin embargo, recuèrdese la discusiòn de la balanza de pagos, èsta siempre se equilibra, luego si Japòn va a exportar capital (es decir, si va tener un dèficit en la cuenta de capital) entonces tiene que tener un superàvit en la cuenta corriente. ¿Còmo ocurrirìa esto? Si los residentes japoneses tratan de trasladar su dinero al extranjero, intentaràn convertir yenes a dòlares, euros, etc. Ello deprimirà el valor del yen haciendo que las exportaciones japonesas sean màs baratas para los extranjeros y los bienes extranjeros màs costosos para los japoneses, lo que lleva, por lo tanto a un excedente comercial. Y el yen debe por un asunto simple de contabilidad, caer los suficiente para que ese excedente comercial coincida con la cantidad de capital que se desea exportar. Este excedente significa una mayor demanda de bienes japoneses, lo que ayudarìa los esfuerzos de la economìa para recuperarse.

Guìa para invertir de Kiyosaki (cap 34)

Capìtulo 34: La Administraciòn de los sistemas

Es un complejo sistema de sistemas que interactùan, son interdependientes, un director general debe estar a cargo de asegurarse de que todos los sistemas operan a su màxima capacidad, debe implementarse procedimientos de emergencia para cualquier falla.

Yo considero que los bienes raìces son una gran inversiòn para comenzar porque el inversionista promedio puede aprender con todos los sistemas.
¿dònde encontrar las mejores inversiones? les digo "solo encuentre a alguien que sea un mal administrador"

McDonald´s es el mismo en todas partes del mundo y lo manejan los adolescentes, esto es posible debido a que existen excelentes sistemas en la empresa. "McDonald`s depende de los sistemas, no de las personas"

El director ejecutivo es la persona que supervisa todos ls sistemas e identifica las debilidades antes de que se conviertan en fallas sistèmicas.

En cada nivel de crecimientos, el director ejecutivo debe comenzar a planificar los sistemas necesarios para apoyar el siguiente nivel de crecimiento, desde lìneas telefònicas a lìneas de crèdito para las necesidades de producciòn. Conforme sus sistemas sean mejores, usted o sus empleados tendràn que realizar un menor esfuerzo. Sistemas operativos bien diseñados y exitosos se convierten en un activo de negocio suceptible de ser vendido, si no son buenos entonces dependerà de los trabajadores.

En el caso de las franquicias y las organizaciones de mercadeo en red, por el costo de la franquicia o de la membresìa le proporcionaràn un manual de operaciones que describe los sistemas proporcionados para su negocio. Eso hace que el tipo de negocios "pre-elaborados" sean tan atractivos para mucha gente.

SISTEMAS REQUERIDOS POR TODOS LOS NEGOCIOS PARA LA EFICICENCIA ÒPTIMA

* Sistemas de operaciones diarias en la oficina:
- Contestar el telèfono y el sistema de lìnea de larga distancia gratuita
- Recibir y abrir el correo
- Comprar y mantener artìculos y equipo de oficina
- Enviar faxes y correos electrònicos
- Atender las necesidades de envìo y la recepciòn de paquetes
- Crear respaldos y archivar la informaciòn.

* Sistemas de desarrollo de productos:
- Desarrollo de producto y su protecciòn legal
- Desarrollo del empaque y material adicional (p.e. catàlogos, etc)
- Desarrollo del proceso y mètodo de manufactura
- Desarrollo del proceso de obtenciòn de costos de manufactura

* Sistemas de manufactura e inventarios
- Seleccionar a los proveedores
- Determinar las garantìas ofrecidas por el producto o servicio.
- Fijar el precio del producto o servicio (al menudeo y al mayoreo)
- Crear el proceso de nuevos pedidos para producciòn de inventario
- Recepciòn y almacenamiento del producto com inventario
- Cotejo de inventario fìsico y registros de contabilidad

* Sistemas de procesamiento de pedidos
- Levantamiento y registro de los pedidos por correo, fax, telèfono o mediante internet
- Atenciòn y empaquetamiento de los pedidos
- Envìo de los pedidos

* Sistemas de facturaciòn y cuentas por cobrar
- Facturaciòn a los clientes por los pedidos
- Recepciòn de los pagos por los pedidos y acreditaciòn a los clientes por el pago (ya sea en efectivo, por medio de cheque o tarjeta de crèdito)
- Inicio del proceso de cobro para las cuentas pendientes por cobrar

* Sistemas de servicio a clientes
- Procedimiento de devoluciòn para recepciòn en inventario y reembolso a clientes.
- Respuesta a las quejas del cliente
- Reemplazo de productos defectuosos o cumplimiento de otro servicio de garantìa.

* Sistema de cuentas por pagar
- Procedimiento de compra y aprobaciones requeridas
- Proceso de pago por suministros e inventario
- "Caja chica", o dinero para pagos menores.

* Sistemas de mercadotecnia
- Creaciòn de un plan general de mercadotecnia
- Diseño y producciòn de materiales promocionales
- Desarrollo de prototipos
- Creaciòn de un plan de relaciones pùblicas
- Creaciòn de un plan de correo directo
- Desarrollo y mantenimiento de una base de datos
- Desarrollo y mantenimiento de un sitio en internet
- Anàlisis y seguimiento de estadìsticas de ventas

* Sistemas de recursos humanos
- Procedimientos de contrataciòn y acuerdos con los empleados
- Capacitaciòn de los empleados
- Proceso de nòmina y planes de beneficios

* Sistemas de contabilidad general
- Administraciòn del proceso de contabilidad con informes diarios, semanales, mensuales, trimestrales y anuales.
- Administraciòn de efectivo que asegure que los fondos estaràn disponibles para el caso en que sea necesario pedir prestado en el futuro.
- Elaboraciòn del presupuesto y pronòstico
- Consignaciòn de impuestos sober nòmina y retenciòn de pagos

* Sistemas corporativos generales
- Negociaciòn, creaciòn de boradores y ejecuciòn de contratos
- Desarrollo y protecciòn de la propiedad intelectual
- Administraciòn de las necesidades y cobertura de seguros
- Consignaciòn y pago de impuestos federales, estatales y de otras jurisdicciones
- Planificaciòn para el pago de impuestos federales, estatales y de otras jurisdicciones
- Administraciòn y almacenamiento de registros
- Manejo de relaciones con inversionistas y accionistas
- Obtenciòn de la seguridad legal
- Planificaciòn y administraciòn del crecimiento

* Sistemas de administraciòn de espacio fìsico
- Conservaciòn y diseño de sistemas elèctricos y telefònico
- Planificaciòn de permisos y honorarios
- Otorgamiento de licencias
- Garantizar la seguridad fìsica

Registre sus operaciones en un manual de polìticas y procedimentos y harà que sus operaciones sean màs eficientes y mejorarà su rentabilidad

Historias de Forbes por Daniel Gross P4

CHARLES MERRILL Y LA DEMOCRATIZACIÒN DE LA PROPIEDAD ACCIONARIA

Charles E. Merrill naciò en 1885 en el pequeño pueblo de Green Cove Springs, Jacksonville. Su padre, Charles Morton Merrill, era un mèdico de provincia y ademàs manejaba la droguerìa del pueblo. Fuè allì donde el joven Charlie demostrò sus dotes de comerciante al aumentar las ventas de leche malteada agregàndole alcohol de grano y subièndole el precio.

Merrill viajò al norte a recibir educaciòn superior despuès de graduarse de la escuela secundaria. Sin embargo, tuvo que retirarse antes de recibir el tìtulo en Amherst College por causa de pasajeras dificultades financieras familiares. Probò en la escuela de leyes y hasta jugò una temporada semiprofesional del bèisbol en Mississippi.

Luego trabajò como reportero en el Tropical Sun de West Palm Beach, experiencia sobre la cual dijo: "Es el mejor entrenamiento que he recibido .. aprendì sobre la naturaleza humana".Merrill se comprometiò con una mujer a quien conociò en Amherst, su padre de ella le ofreciò un empleo por 15 dòlares a la semana como dependiente en su compañìa de textiles, Parchogue-Plymouth Mills, y se trasladò a Manhattan en plena crisis de 1907, Merrill en base a su fuerte personalidad y habilidad consiguiò un prèstamo de 300,000 dòlares al National Copper Bank para su compañìa.

A los dos años terminò su compromiso y dejò la compañìa, aceptò un trabajo como ùnico empleado del bisoño departamento de tìtulos de una firma de Wall Street, George H. Burr & Company, pronto enrolò a su amigo Edmund Lynch, egresado de la Universidad John Hopkins que se ganaba la vida vendiendo equipos para heladerìas. Allì enunciò por primera vez su innovadora doctrina del marketing de tìtulos.

Como los tìpicos clientes ricos de Wall Street estaban fuera del alcance de un corredor de bolsa inexperto y sin contactos sociales, Merrill decidiò concentrarse en otro tipo de clientela. Merrill pensaba que los tìtulos y las acciones podìan comercializarse como productos de consumo como lo fuè el automòvil de Henry Ford.

Para atraer nuevos prospectos, escribiò un artìculo titulado "Señor inversionistas promedio" en la ediciòn de noviembre de 1911 de "Leslie`s Weekly": "Tener miles de clientes repartidos por todos los Estados Unidos es infinitamente preferible a depender del fluctuante poder de compra de un grupo de inversionistas màs pequeño y tal vez màs rico, en una sola secciòn".

George Burr querìa suscribir una cadena de almacenes manejados por Sebastian Krege, Merrill le ayudò a vender 2 millones de dòlares en acciones preferenciales. Con dicha experiencia organizò su propio negocio en el nùmero 7 de Wall Street en enero de 1914. Edmund Lynch se uniò a èl en julio, firmaron un acuerdo de coparticipaciòn, y el nombre de la compañìa fue Merrill, Lynch & Co. su primer cliente fuè J.G.McCrory una cadena de almacenes que ayudò a suscribir una oferta de 6 millones de dòlares en mayo de 1915 y que representò una ganacia de 300,000 dòlares.En ese año reclutaron a Winthrop Smith.

En 1917, adoptando el estilo de marketing de las cadenas de almacenes, sin la aprobaciòn de la Bolsa de Valores de Nueva York, creò los primeros anuncios de "Tìtulos de Libertad", ofrecièndolos en venta "sin utilidades ni comisiòn", "La gente que empieza a comprar tìtulos por patriotismo seguirà compràndolos porque es la mejor forma de hacer una inversiòn segura".

En 1926 si firma adquiriò las tiendas Safeway, y luego hizo que otras tiendas de vìveres se le unieran. El 31 de marzo previno a sus clientes del inimiente desastres de la Bolsa de Valores de octubre de 1929. Merrill sobreviviò a la Depresiòn cuidando de sus inversiones y participando en la administraciòn de las cadenas de almacenes que habìa ayudado a financiar. En 1931 Safeway se convirtiò en la cadena de vìveres màs grande, excepto por A & P y Kroger. Al año siguiente fundò "Family Circle", una revista de circulaciòn masiva que vendiò en sus almacenes.

En enero de 1940 Merrill Lynch se fusionò con E.A.Pierce y asì tuvo presencia en varias de las principales ciudades, su misiòn fuè "DEBEMOS HACER QUE WALL STREET SEA ASEQUIBLE PARA TODOS" y debemos usar los eficaces mètodos de comercializaciòn masivos que usan las cadenas de almacenes.

Lo primero fuè controlar los costos, observò que el costo de cada operaciòn era de 14 dòlares, que sòlo representaban un rendimiento de 10 dòlares para la compañìa, al darse cuenta de que màs del 85% de los negocios se hacìan por telèfono Merrill decidiò que "es una absoluta tonterìa mantener un palacio dorado para ocuparse del 15%", asì que trasladò la sede a un edificio màs econòmico (70 Pine Street).

Para el reclutamiento de tropas para su nueva cruzada, Merrill organizò una conferencia de dos dìas en el Waldorf-Astoria, "lo que estamos en el negocio de los tìtulos tenemos una funciòn que cumplir: restablecer la confianza en el mercado de valores como un lugar para inversiones seguras .. No habrà secretos en nuestros planes u operaciones". Merrill decidiò que los clientes tenìan derecho a saber còmo le fuè a la compañìa y publicò su primer informe anual en 1941.

Luego de sufrir varios infartos en 1944, sus mèdicos le prohibieron regresar a la oficina, y la direcciòn pasò a Winthrop Smith, pero Merrill continuò monitorenado las operaciones desde sus casas en Palm Beach, Southampton (Long Island) y Barbados.

En 1950 Merrill Lynch tenìa 106 oficinas, 3,389 empleados y 104,800 cuentas. El Dow Jones se quintuplicò de 120 a 679 puntos. Durante la Guerra Frìa se promovìa la compra de acciones como un acto de patriotismo, el presidente de General Motors, Alfred Sloan dijo "Nuestra meta debe ser que cada estadounidense con acciones estè en una empresa de negocios","Bajo tales circunstancias, la tendencia hacia el socialismo podrìa retrasarse, e inclusive evitarse".

Asimismo el vicepresidente de la Bolsa de Valores, Ruddick Lawrence en enero de 1954 introdujo el plan mensual de inversiòn (PMI) como parte de una campaña para que el consumidor adquiera acciones a plazos. En 1954 la firma habìa vendido el 40% de los PMI, porque Safeway, tenìa sucursales en todo el paìs y un nombre reconocido.

En octubre de 1956 Charles Merrill muriò, pero en sus ùltimos años el quiso que su firma sea incorporado como miembro de la Bolsa de Valores de Nueva York y que recièn se realizò en 1958 con 117 socios, 126 oficinas y 43 milones de dòlares de capital, fuè la primera gran
sociedad en ser incorporada. En junio de 1971 Merril Lynch se convirtiò en la segunda compañìa de corretaje en extenderse al pùblico, vendièndoles cuatro millones de acciones a la gente a 28 dòlares cada una.

De vuelta a la economìa de la Gran Depresiòn de Krugman P3

ADVERTENCIA IGNORADA: AMÈRICA LATINA, 1995

MÈXICO

El liderazgo progresista de Porfirio Dìaz, que gobernò a Mèxico entre 1876 y 1911, fuè derrocado por un levantamiento popular. El Partido Revolucionario Institucional, PRI, querìan modernizar Mèxico, pero lo hicieron a su manera, industrias portegidas de los extranjeros, el dinero extranjero era aceptable siempre que no implicara un control extranjero.Dicha polìtica de desarrollo fuè defendida por la oligarquìa, los polìticos y los sindicatos. Pero a fines de los 70s, la economìa entrò en un boom del petròleo, altos precios del mismo y granes prèstamos.

En agosto de 1982 funcionarios mexicanos informaron al secretario del tesoro de que Mèxico no podrìa seguir pagando sus deudas, asì que Estados Unidos le otorgò prèstamos de emergencia y reprogramaciòn de su deuda, el precio de haber evitado la catàstrofe fue una recesiòn severa

En 1986 la inflaciòn se disparò a 70% y el ingreso real percàpita cayò 10%, llegaron entonces "los Reformadores", doctorados de Harvard y MIT, con dominio de inglès, aplicaron el Consenso de Washington: la mejor manera de lograr el crecimiento era a travès de presupuestos viables, una inflaciòn baja, mercados desregulados y libre comercio.

En 1985, el presidente Miguel de la Madrid pueso en pràctica esta doctrina, se privatizaron algunas empresas y nombrò como sucesor a uno de los Reformadores, el secretarios de Planeaciòn y Presupuesto, Carlos Salinas de Gortari, y ganò las elecciones de 1988, fraude de por medio.

En Estados Unidos, las asociaciones de ahorro y prèstamo habìan estado jugando con el dinero de los contribuyentes y era necesario clausurarlas, el secretario del Tesoro declarò que la deuda de Amèrica Latina no podrìa pagarse completamente y se diseñò una forma de condonaciòn, llamado Plan Brady y que reemplazò la deuda pendiente por unos "bonos Brady" con valores nominales menores.

El total de alivio de la dueda fue modesto pero representò psicològicamente un momento crucial, pues el tema de la deuda se desvaneciò como asunto polìtico. Y los inversionistas llegaron con dinero fresco, bajaron las tasas de interès y el dèficit presupuestal desapareciò ràpidamente.

El segundo logro de Salinas fuè la propuesta en 1990 de un Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos y Canadà. George Bush aceptò la oferta de Salinas. En 1993 màs de US$ 3,000 millones de capital extranjero se inviertieron en Mèxico.

ARGENTINA

"Rico como un argentino", Buenos Aires era una ciudad refinada con un sabor europeo, el centro de una red ferroviaria de primera clase construida y financiada por Gran Bretaña y que recogìa el trigo y la carne de las pampas para su exportaciòn. Argentina era un miemro respetable del sistema internacional anterior a la guerra.

Durante la depresiòn gracias a un peso devaluado, a los controles sobre la fuga de capitales y a una moratoria sobre el pago de la deuda. Argentina pudo en realidad lograr una recuperaciòn fuerte despuès de 1932, y en 1934 los europeos estaban emigrando una vez màs hacia Argentina porque allì podìan conseguir trabajo.

Despuès de la debacle de la guerra de las Malvinas en 1982, el gobierno militar de Argentina entregò el poder y lo asumiò el gobierno civil de Raùl Alfonsìn pero la crisis de la deuda golpeò a Argentina tanto como al resto de Amèrica Latina y el intento de estabilizar la economìa con una nueva moneda fracasò y en 1989 la naciòn cayò en una hiperinflaciòn de 3,000%. En 1989 el peronista Carlos Menem nombrò ministro de finanzas a Domingo Cavallo, un Ph.D, de Harvard (como Pedro Aspe de Mèxico) quien diseñò un plan aùn màs radical que el de Mèxico. El plan consistìa en abrir Argentina a los mercados, la privatizar el sector pùblico. Pero el sello distintivo de Cavallo fue la reforma monetaria que resucitò la "Junta de divisas".

Las juntas de divisas fueron corrientes en las posesiones coloniales europeas, a dichas posesiones se les permitìa emitir su propia moneda pero el valor e la moneda estarìa rìgidamente atado al del paìs colonizador y su solidez se garantizarìa con una ley que exigìa que la emisiòn monetaria estuviera completamente respaldada por reservas en moneda dura. El pùblico tendrìa el derecho de convertir la moneda local en libras o francos a una tasa de cambio fijada por ley, y el banco central estaba obligado por ley a mantener disponible una cantidad suficiente de la moneda del paìs colonizador para cambiarla por todos los billetes locales. En 1983 Hong Kong se enfrentò a una corida de su moneda e instaurò una junta de divisas fijando el dòlar de Hong Kong a 7.8 respecto al dòlar norteamericano.

El desventurado "austral" fuè reemplazado por un renacido peso que se fijò a una tasa de cambio de un peso por un dòlar. Los resultados fueron impresionantes, la inflaciòn cayò a casi a cero. Al igual que Mèxico, Argentina negociò un plan Brady y fue premiada con el reincio de la entrada de capitales, el PIB aumentò 25% en apenas 3 años.

LA CRISIS DEL TEQUILA

A finales de 1993 habìa una inquietud comùn a Argentina y Mèxico, el peso se habìa atado al dòlar en 1991, sin embargo los precios de los consumidores crecieron un 40% contra el 6% que crecieron en Estados Unidos, un proceso similar ocurriò en Mèxico, en ambos casos el efecto fuè que los productos del paìs se hicieron màs costosos en los mercados del mundo lo que sobrevaluò sus monedas, esto agravò la cuenta corriente, un exceso de importaciones generò en 1993 un dèficit comercial de 8% del PIB.

En tèrminos de contabilidad la balanza de pagos siempre se equilibra, esto es, cada compra que un paìs hace a extranjeros tiene que ser correspondida por una venta de igual valor. Si un paìs tiene un dèficit en cuenta corriente, entonces tiene un superàvit en su cuenta de capital, o sea, debe estar vendiendo màs activos de los que compra. Segùn el gobierno Mèxico era un lugar estupendo para invertir lo que hay que saber es si el gobierno estuviera introduciendo capital extranjero pidièndolo prestado (como en la crisis de 1982) o si tuviera un dèficit presupuestal que creara una escasez de ahorro interno. El gobierno sin embargo tenìa el presupuesto en equilibrio y estaba acumulando activos en el extranjero (reserva de moneda extranjera) y no deudas. Habìa un aspecto preocupante, dadas todas las reformas y todo el capital que estaba entrando ¿dònde estaba el crecimiento?

En 1993 el economista de MIT Rudiger Dornbusch argumentò que el problema estaba en el valor del peso: una moneda excesivamente fuerte estaba sacando fuera de los mercados mundiales los bienes mexicanos, e impidiendo que la economìa aprovechara su capacidad creciente. Lo que Mèxico necesitaba era una fuerte devaluaciòn. Gran Bretaña habìa sido forzada por los mercados financiero (Soros en particular) a dejar que el valor de la libra cayera y el resultado fue convertir una
recesiòn en un boom.

Las autoridades desestimaron dichas preocupaciones pues su preocupaciòn era la firma del TCL que finalmente firmò Clinton con la aprobaciòn del Congreso en 1993. Pero al año siguiente en el año nuevo de 1994 se produjo un levantamiento de campesinos en Chiapas, el asesinato en marzo de Donaldo Colosio, el sucesor designado por Salinas, y en su reemplazo fue designado Ernesto Zedillo, asimismo en vìsperas de las elecciones el PRI intentò comprar apoyo con un tren de gastos moderadamente alto, algunos de los pesos que imprimiò se convirtieron en dòlares, drenando asì las reservas de moneda extranjera.

En diciembre de 1994, las autoridades mexicana enfrentaban una pèrdida constante de sus reservas, podrìan elevar la tasa de interès volviendo atractivo para los residentes en Mèxico y atraer los fondos extranjeros pero lo colocarìa al borde de la recesiòn o podìan devaluar el peso, con la esperanza de un boom exportador como en Gran Bretaña. Mèxico escogiò la devaluaciòn pero lo hizo mal. Pues debiò devualar en 30% y no 15% como lo hicieron y que originò que los especuladores pensaran que habìan otras por venir y comiencen a especular aùn màs. El gobierno desesperado emitiò bonos de corto plazo pagando 75% lo que originò problemas fiscales peor que la crisis del 82 y convirtiò miles de millones de deuda de corto plazo en los "tesobonos" que estaban indexados con el dòlar y a medida que el peso se fuè en picada estos bonos explotaron. Durante 1995 el PIB de Mèxico cayò a 7%.

Lo peor de todo es que Argentina tambièn se contagiò, he aquì còmo funcionò: Supòngase que un funcionario de prèstamos de Nueva York, nervioso con las noticias de Mèxico, decide que debe reducir su riesgo en Amèrica Latina y que es inùtil tratar de explicarle a su jefe que, como Ronald Reagan comentò, "son paìses diferentes". Asì que le dice a un cliente argentino que su lìnea de crèdito no se renovarà y que debe pagar la deuda pendiente. El cliente retira los pesos neesarios de su banco local convirtièndolos en dòlares sin ningùn problema, pues el banco central tiene suficientes dòlares a la mano. Pero le banco argentino tiene ahora que reponer sus reservas de efectivo y reclama el pago de la deuda a algùn hombre de negocios argentino, ahì es donde comienza el problema, para pagar su deuda, el negocio debe adquirir pesos que probablemente se retiraràn de una cuenta de algùn otro banco argentino, que a su vez tendrà que solicitar el pago de algunas deudas, lo que conduce a màs retiros bancarios, que a su vez llevan a reducir aùn màs los crèditos, y a medida que el crèdito se contrae, la situaciòn de los negocios en Argentina se hace incierta, los depositantes comienzan a preguntarse si los bancos realmente pueen cobrarles a sus clientes y empiezan a retirar su dinero por si acaso, restringiendo aùn màs las condiciones de crèdito, comenando un cìrculo vicioso que terminò en una corrida bancaria que devastò la economìa de Estados Unidos en 1930-31.

Ahora las naciones modernas tienen defensas contra estas situaciones, en primer lugar los depòsitos estàn asegurados por el gobierno y en segundo lugar, el banco central està preparado para actuar como "prestamista de ùltima instancia", pero los depositantes pensaban que el peso perderìa su valor y se pasaron al dòlar y el banco central no podìa actuar como prestamista de ùltima instancia pues tenìa prohibido imprimir nuevos pesos excepto a cambio de dòlares, las mismas reglas diseñadas para proteger el sistema de una clase de crisislo dejaron vulnerable a otra.

EL RESCATE

Afortunadamente el tesoro de Estados Unidos usò el Fondo de Estabilizaciòn Cambiaria que debìa emplearse para estabilizar el dòlar, para estabilizar el peso mexicano y otorgò una lìnea de crèdito por US$ 50,000 millones y tuvo èxito. Asimismo el Banco Mundial dispuso de US$ 12,000 millones para respaldar a la Argentina, ambas medidas calmaron a los inversionistas y las tasas de interès bajaron y tras una corta recesiòn Mèxico y Argentina se estaban recuperando ràpidamente.

APRENDER LAS LECCIONES EQUIVOCADAS

La crisis del tequila fue causada por errores de polìtica econòmica de los mexicano, al permitir que su moneda se sobrevalorara, se debiò expandir el crèdito en vez de restringirlo cuando comenzò la especulacion contra el peso, y el mal manejo de la devaluaciòn.

Guìa para invertir de Kiyosaki (cap 33)

Capìtulo 33: La Administraciòn de las comunicaciones

"Mientras mejor seas al comunicarte, y mientras con más personas te comuniques, mejor será tu flujo de efectivo, necesitas primero ser bueno en lo relacionado con la psicologia humana".
 
"Las personas pobres son malas comunicadoras." 

Yo considero que existe un ciclo de seis semanas entre la comunicación y el fiujo de efectivo. Deje de comunicarse hoy y dentro de seis semanas observarà usted un efecto en su flujo de efectivo". 

Como polìtica general, mi padre rico asistìa a un seminario de comunicaciones al año, Y he asistido a cursos sobre: 

1. Ventas 
2. Sistemas de mercadotecnia 
3. Publicidad, encabezados y elaboración de anuncios 
4. Negociaciones 
5. Oratoria 
6. Publicidad mediante correo directo 
7. Dirección de un seminario 
8. Obtención de capital 

Cuando las personas me preguntan cómo aprender a recaudar capital, les menciono los temas 1 a 7 de la lista y un empresario siempre se asegura de que el capital estè fluyendo a la empresa, ya fuera mediante ventas, mercadotecnia directa. ventas privadas, ventas institucionales, inversionistas, etcétera. 

"Todos los grandes lìderes son grandes oradores". 

"Las personas exitosas encuentran sus debilidades y las convierten en fortalezas" 

La apariencia fìsica una persona frecuentemente comunica màs que sus palabras.
 
Sin importar qué tan bueno sea su plan, su apariencia fìsica es un factor importante. Se dán que en oratoria el lenguaje corporal constituye aproximadamente 55% de la comunicación, ei tono de la voz 35% y las palabras 10%.

Si usteá recucrán al presidente Kennedy, él tenia 100%, y por eso era un comunicador muy poderoso .

El presidente de la institución habia sído contratado recientemente debido a su apariencia; tiene el aspecto de un presidente. Cuando le pregunté acerca de sus calificaci0nes. todo lo que dijo fue: "Su apariencia fue su califición".

"Usted sólo tiene una oportunidad paru causar la primera impresión." 
"Una vez que aprendan a vender. necesitan aprender mercadotecnia. 
"Las ventas es lo que ustedes hacen en persona, cara a cara, La mercadotecnia son las ventas realizadas por medio de un sistema." 

"Cuando las personas preguntan dónde comenzar a construir las bases de una comunicación sólida, los aliento a que comiencen con las dos aptitudes básicas de las ventas cara a cara y a hablar en público frente a un grupo."
 
En cada intento de ventas o mercadotecnia incluya esos tres ngredientes clave:
- identifique una necesidad
- proporcione una solución y 
- responda la pregunta de sus clientes: "¿Qué hay para mi?", con una oferta especial. 

También puede serle útil crear un sentido de urgencia al cual respondan sus clientes. 

* Comunicaciòn externa

- Ventas
- Mercadotecnia
- Servicio al cliente
- Comunicaciòn con los inversionistas
- Relaciones pùblicas
 
* Comunicaciòn interna

- Compartir las victorias y èxitos con todo su equipo
- Reuniones regulares con los empleados
- Comunicaciòn regular con asesores.
- Polìtcias de Recursos Humanos

Cuando compra una franquícia o se asocia a una compañìa de mercadeo en red es comùn que le proporcionen los sistemas de comunicación. Además, sus materiales de cormunitación ya han demostrado ser exitosos en otras franquicias o miembros de su organización. Los programas de desarrollo personal y tutoría que le proporcionan oportunidades magnìficas para el crecimiento personal.

Historias de Forbes por Daniel Gross P3

HENRY FORD Y EL MODELO T

Henry Ford naciò en 1863 en Deadborn, Michigan, enla granja de su padre, un irlandès, y su madre, de ascendencia holandesa. Desde niño, Henry mostrò aptitudes como inventor, las cuales aplicaba para hacer màquinas que le redujeran el trabajo en la granja. A los 13 años vio un motor de vapor alimentado por carbòn movièndose pesadamente por una carretera en el campo, y aquello despertò su fascinaciòn por las màquinas. A los 16 se fue a Detroit donde encontrò trabajo como aprendiz de mecànica. Durante los siguientes doce años avanzò hasta convertirse en el ingeniero jefe de Edison Illuminating Company. A los 24 años contrajo matrimonio con Clara Bryant, una amiga de su hermana. Mientras Ford supervisaba los motores de vapor y las turbinas que producìan electricidad para Detroit Edison, inventores en los Estados Unidos y Europa estaban adaptàndoles dichos motores a pequeños vehìculos de pasajeros. El 29 de enero e 1886, Karl Benz recibiò la patente de un automòvil movido por petròleo crudo, que luego mostrò en las calles de Mannhelin (Alemania). Y en 1893, Charles y Frank Duryea de Springfield, Massachusetts, construyeron el primer vehìculo de gasolina en los Estados Unidos.

En 1891 diseñò un motor de combustiòn interna y en la nochebuena de 1893 realizò una exitosa prueba en el fregadero de la cocina. El 4 de junio de 1896, a las 2 de la madrugada, el "loco Henry" abriò un gran agujero en la pared del cobertizo y saliò timoneando un automòvil. "Tienes la idea correcta, sigue con ella" lo alento Edison.

En 1898 la industria domèstica de bicicletas afrontò una baja repentina y muchos fabricantes decidieron dedicarse a producir automòviles para mantener las fàbricas ocupadas.

Ford se retirò de Edison Illuminating Company a los 36 años de edad, cuando recibò una oferta para ocupar un cargo directivo en la Detroit Automobile Company pero fuè echado por sus airados inversionistas por no fabricar ningùn automòvil. Al mismo tiempo se lanzò la firma Oldsmobile.

En 1901 fabricò un auto que ganò una competencia de diez millas en Grosse Pointe, Michigan, lo que le valiò para que Alexander Malcomson comerciante de carbòn apoyara a Ford. En 1903 formaron Ford Motor Company en asociaciòn con doce inversionistas màs. Capitalizada en 100,000 dòlares la compañìa comenzò con 28,000 dòlares en efectivo y los hermanos Dodge suministraron motores.

Grupos de mecànicos armaban los automòviles uno a uno en estaciones de trabajo, juntando las piezas hasta terminar un auto. En 1903 125 trabajadores fabricaron 1700 automòviles en tres modelos diferentes.

A Ford le molestaba producir modelos màs costosos, asì que redujo su fabricaciòn y se decidiò en 1906 por un nuevo modelo màs econoòmico y con menor margen de utilidades, el MODELO "N", pero apenas tuvo èxito.

"FABRICARÈ UN AUTOMÒVIL PARA EL GRAN PÙBLICO" , era un concepto revolucionario, hasta entonces el automòvil era un sìmbolo de posiciòn social, pero ahora querìa hacerlo en un producto.

Durante una carrera de autos en la Florida, Ford examinò los restos de un automòvil francès, y se dio cuenta de que muchos de sus componentes eran de un acero màs liviano, de una aleaciòn de aluminio de vanadio, pero nadie sabìa fabricarlo en los Estados Unidos, Ford trajo del exterior a un metalùrgico y finaciò la acerìa. El 1º de octubre de 1908, por 825 dòlares, se vendiò el MODELO "T" ( o "Tin Lizzie" o "Flivver") que pesaba 545 kilos, con 20 caballos de fuerza, fàcil de manejar, con transmisiòn "planetaria" de dos velocidades controlada con el pie. El primer año se vendieron 10,000 unidades.

Ante la creciente demanda Ford se diò cuenta que necesitaba un nuevo sistema de producciòn. Las nuevas fàbricas de Highland Park, inaugurada en 1910, ocupaba 25 hectàreas. tenìa cuatro pisos y fuè organizada de arriba abajo, el ensamblaje empezaba arriba, en el tercer nivel colocaban las llantas y pintaban las partes, en el segundo se terminaba el ensamblaje y finalmente por una rampa bajaban frente a las oficinas del primer nivel. La produccipon aumentò de 19,000 en 1910 a 78,440 en 1912.

"Voy a democratizar el automòvil" habìa dicho Ford en 1909 y para hacerlo fuè reduciendo constantemente el precio, redujo los precios desde 220 dòlares en 1909 hasta 99 dòlares en 1914 y las ventas se multiplicaron a 248,000 unidades, y sus utilidades subiò de 3 millones a 25 millones en 1914 y su participaciòn subiò a 48%, el Modelo "T" dominò el mercado mundial.

El secreto de su èxito fuè la introducciòn de la "Lìnea de Ensamblaje", la idea le llegò cuando observaba las poleas que usan en el techo los empacadores de carne de Chicago, en los depòsitos, los carniceros iban quitando ciertos cortes a medida que pasaba el cuerpo del animal, hasta que no quedaba nada. Ford invirtiò el proceso. En enro de 1914, Ford habìa desarrollado una correa transportadora de "cadena sin fin" para movilizar el chasis desde una estaciòn de trabajo hasta otra, los trabajadores permanecìan quietos. Tres meses despuès, se diseñò una lìnea de "altura humana" en la que todas las partes y correas estaban a la altura de la cintura para que los trabajadores pudiesen repetir la labor asignada sin tener que desplazarse.

En 1914, 13,000 trabajadores de Ford fabricaban 260,720 automòviles en comparaciòn con 66,350 trabajadores para producir 286,770 autos de la resto de la industria.

Pero los trabajadores no disfrutaban su trabajo, y apenas ganaban un salario mediocre de 2.38 dòlares por 9 horas diarias, y la simplificaciòn del trabajo originò un peligroso retroceso, alta rotaciòn de personal. El 5 de enero de 1914 Ford annciò un nuevo salario mìnimo de 5 dòlares por ocho horas de trabajo al dìa, ademàs de un plan de participaciòn en las utilidades. Ford sabìa que retener màs empleados reducirìa costos y que una fuerza de trabajo satisfecha conducirìa a una mayor productividad. Entre 1914 y 1916 las utilidades se duplicaron de 30 millones a 60 millones de dòlares. Ford se convirtiò en un hèroe popular, en 1918 perdiò la campaña por un asiento en el Senado, y en 1919 comprò el diario "Dearborn Independent", notoriamente antisemita.

Ford adquiriò el control absoluto de la compañìa a un costo de 125 millones de dòlares, que financiò con un prèstamo bancario de 75 millones de dòlares. Las acciones fueron divididas a nombre de Henry, Clara y Edsel.

En 1921 se iniciò la construcciòn del màs grande fàbrica de automòviles en River Rouge, Detroit, de 800 hectàreas, que producirìa un automòvil cada 41 horas.

El 4 de junio de 1924 se produjo el auto 10 millones del Modelo T, pero èste modelo llegaba a su fin, al comenzar el decenio, General Motors (GM) era un conglomerado de compañìas automotrices que fuè revitalizado gracias al liderazgo de Alfred P. Sloan Jr, que comenzò a ofrecer Chevrolets a bajo precio con arranque elèctrico en lugar de la incòmoda manivela, asimismo tenìa tres velocidades.

Ford se resistiò a considerar la posibilidad de reemplaar su adorado Modelo T, chevrolet continuò arrebatàndoles ventas al austero Modelo T, hasta que el 25 de mayo de 1927 Ford anuncio que su Modelo T se descontinuarìa. En diciembre de 1927 saliò el Modelo "A" que fuè un nuevo èxito. En 1929 Ford, GM y la recientemente creada Chrysle tenìan el 80% del mercado. Henry Ford muriò el 7 de abril de 1947 a los 83 años de edad.

Guìa para invertir de Kiyosaki (cap 32)

Capìtulo 32: La Administraciòn del flujo de efectivo

"La educaciòn financiera te permite leer las cifras, y las cifras te dicen la historia del negocio con base en los hechos." 
Muchos dueños de pequeños negocios fracasan porque no conocen la diferencia entre utilidades y fiujo de efectivo. "La capacidad para dirigir a una compañìa desde sus estados financieros es una de las principales diferencias entre el dueño de un negocio pequeño y el dueño de un gran negocio." 
Un buen adóninistrador de flujo de efectivo revisa su posición de efectivo diariamente y revisa las fuentes y necesidades de efectivo de la semana siguiente, el mes siguiente y el trimestre siguiente. 

En la etapa inicial de creación corporativa: 
"Retrase la asignación de un salario hasta que su negocio esté generando un flujo de efectivo en las ventas." Sus inversionistas le apoyarán si ven que està compartiendo el proceso de desarrollo al "invertir su tiempo." 

Ventas y cuentas por cobrar:
- Facture a sus clientes ràpidamente tras el envìo de bienes o cuando se proporciones servicios.
- Pida el pago por adelantado hasta que establezca el crèdito. Requiera que las solicitudes de crèdito sean completadas antes de otorgarlo y siempre revise las referencias. Las formas estàndar de crèdito estàn disponibles en las tiendas de suministros para negocios.
- Establezca una cantidad mìnima para los pedidos antes de otorgar crèdito.
- Establezca penalizaciones por moratoria en el pago cmo parte de sus tèrminos y condiciones y hàgalas cumplir.
- Conforme su negocio crezca, para acelerar la entrada de efectivo quizà desee que sus clientes paguen sus cuentas directamente o que depositen en su banco.

Gastos y cuentas por pagar:
- Muchos negocios olvidan que una parte crucial del flujo de efectivo consiste en administrar su propio pago de cuentas. Asegùrese de pagar sus cuentas oportunamente.
Pida por adelantado tèrminos de extensiòn para el pago. Despuès de que haya pagado a tiempo por dos o tres meses, pida extensiones adicionales en sus tèrminos de pago. Un proveedor extenderà generalmente su crèdito de 30 a 90 dìas a un buen cliente.
- Mantenga sus gastos en un nivel mìnimo. Antes de comprar algo nuevo, fije una meta para incrementar las ventas con el fin de justificar el gasto. Destine los recursos de sus inversionistas a los costos directamente relacionados con las operaciones de negocios, y no con los gastos si es posbible. Conforme crezcan sus ventas, puede comprar los artìculos adicionales con el flujo de efectivo; pero sòlo si ha fijado y logrado nuevas metas de ventas màs altas.

Administraciòn general del efectivo:

- Cuente con un plan de inversiòn para su efectivo con el fin de optimizar su potencial de ganancias.
- Establezca una lìnea de crèdito con su banco antes de que la necesite.
- Para asegurarse de que puede obtener un prèstamo ràpidamente si lo desea, mantenga bajo control sus relaciòn actual entre activos y pasivos (al menos una relaciòn de 2 a 1 es buena), y relaciones ràpidas de activos lìquidos divididos entre pasivos actuales (que debe ser aproximadamente de 1 a 1).
- Establezca buenos controles internos sobre el manejo de efectivo.
- Las personas que registren los recibos de efectivo en los depòsitos bancarios deben ser distintas de quienes las incluyen en las cuentas por cobrar y en los libros de contabilidad.
- Los cheques deben ser endosados inmediatamente "sòlo para depòsito".
- Las personas autorizadas para firmar cheques no deben preparar los vales o registrar los desembolsos en las cuentas por cobrar y en los libros de contabilidad.
- La persona que coteja el estado de cuenta del bando no debe tener asignadas funciones regulares relacionadas con recepciòn de efectivo o desembolso de efectivo (nuestro contador externo se encarga de esto).

Guìa para invertir de Kiyosaki (cap 31)

Capìtulo 31: El Triàngulo D-I

El Triàngulo D-I es muy importante para mì porque da estructura a mis ideas.

LA MISION

Mi padre rico decia: "Un negocio necesita tanto de una misióN espiritual como de una Misión de negocio para tener éxito, especialmente al principio." La misiòn de un negocio debe satisfacer lanecesidad del cliente.

Henry Ford, "ÉI queria hacer que el automòvil estuviera a
disposición de las masas; no sólo queria volverse rico. 
CASHFLOW Technologies, Inc., la compañìa que Kim, Sharon y yo creamos para dar vida a este libro, tiene la siguiente misión: "Elevar el bienestar financiero de la humanidad". Al ser claros en nuestra misiòn, atraemos a individuos y a otros grupos qve tienen una misión similar.
 
EL EQUIPO
 
"Los negocios son un deporte en equipo". "la inversiòn es un deporte en equipo y el problema de estar en los cuadrantes `E' y `A' es que usted juega como individuo en contra de un equipo.
Si las personas desean convertirse en inversionistas sofisticados o de niveles superiores, deben invertir como equino."En e! equipo de mi padre rico estaban sus contadores, abogados, corredores, asesores financieros, agentes de seguros y banqueros. 
La mayorìa de los negocios "A" están estructurados con base en un propietario único o socios. De la misma forma que las personas del cuadrante "E" se reùnen para formar un sindicato. Cuando pienso en un equipo, me refiero a diferentes tipos de personas con aptitudes distintas que se reúnen para trabajar juntas. 
El doctor Fuller estaba buscando una estructura estable en el universo y la encontró en el tetraedro. 

Dueños de negocio - Inversionistas - Especialistas - Empleados 

La estructura tiene más oportunidades de ser estable y resistentes: los cuatro puntos trabajan de manera armónica. Mientras los inversionistas proporcionan los retcursos, los dueños del negocio deben trabajar con los especialistas y los etnpleados para desarrollar el negocio y hacerlo crecer, de forma que sea posible lograr una utilidad sobre la inversión original de los inversionistas. 

Una de las primeras cosas que reviso como inversionista es el equipo que está detrás del negocio. Rara vez invierto si el equipo carecen de experiencia o no tienen un equipo que los respalde, que inspire confianza. Muchas personas quieren que invierta en su plan de negocios. Una de las cosas que la mayoria de ellos dice es: "Una vez que esta compañìa esté funcionando, vamos a ofrecer las acciones al público." ¿Quién en su equipo tiene experiencia en ofrecer las acciones al público y cuántas compañìas ha puesto a la venta esa persona?" Si la respuesta a esa pregunta es débil, - Yo sé entonces que estoy escuchando una estrategia de ventas más que un plan de negocios. 

Si Ios salarios son altos, entonces yo sé que estoy mirando a personas que están recaudando dinero para pagarse salarios onerosos. Los inversionistas invierten en la aministración, consideran al equipo en el contexto del negocio propuesto y desean ver experiencia, pasión y compromiso. 

LIDERAZGO

Las cualidades màs importatites de un lider es la confianza. "El trabajo de un lìder es sacar lo mejor de la gente, que ser la mejor persona." 

¿còmo pueden obtener aptitudes de liderazgo, siempre les digo lo mismo: "Ofrézcanse como voluntarios con mayor frecuencia." 
"En su iglesia y en su trabajo, ofrézcanse como voluntarios para realizar proyectos. si acepta la retroalimentación y se corrige, puede convertirse en un gran lìder. 
El papel de un lìder es una combinación de cualidades de jefe, de visionario y de porrista. Como visionario. el lìder debe mantener el enfoque en la mision corporativa. Como porrista, debe inspirar al equipo mientras los integrantes trabajan juntos para lograr la misiòn, Como jefe debe ser capaz de tomar decisiones difìciles respecto a temas que distraen al equipo y le impiden lograr la misión. 
Con la misión, el equipo y el lìder correctos. estará en ei camino correcto para crear un poderoso negocio "D". Como dije anteriormente, pues el dinero sigue a la administración.